Come creare valore per l’azienda grazie alla cooperazione con i fornitori

Clienti e fornitori conoscono i propri partner strategici. Ma questo non necessariamente si traduce in un allineamento strategico e in una sinergia di obiettivi. Occorre definire le aree di collaborazione, che possono riguardare crescita di volumi, innovazione, re-design, cost engineering, produttività, qualità, marginalità… È poi necessaria una pianificazione condivisa che stabilisca obiettivi di breve e di lungo termine. Anche la disponibilità di risorse appropriate è un fattore critico.

All’inizio degli anni 2000, Amplifon si allea con Siemens per lo sviluppo di apparecchi acustici avanzati. La cooperazione tra le due Aziende faceva leva su competenze distintive complementari. Amplifon non svolgeva attività di progettazione e produzione, ma si concentrava su marketing, distribuzione, e servizio di applicazione personalizzata. Era quindi in grado di trasmettere le esigenze dell’utilizzatore a Siemens, la quale possedeva il know-how tecnico di prodotto. Si trattava, dunque, di una relazione simbiotica, in cui necessità di collaborazione e sintonia di strategie risultavano fondamentali.

Fiducia e Comunicazione sono vitali in una relazione che si definisca strategica e si sviluppano e si consolidano nel tempo. La trasparenza e la condivisione delle conoscenze e delle informazioni sono essenziali. Questo vale anche per i costi, cruciali, ad esempio, in un’attività di cost engineering.

Per incoraggiare l’innovazione collaborativa, Bosch, leader nella componentistica per auto, ha sempre offerto supporto tecnologico ai propri fornitori fino a fungere per loro da Centro di formazione.Nella ricerca congiunta di valore, si può intervenire su sistemi di produzione, su modalità di assicurazione qualità o, ancora, su processi di supply chain; dunque, rappresentanti provenienti dalle rispettive funzioni di entrambe le organizzazioni devono lavorare insieme.

Questo tipo di coinvolgimento inter-funzionale può essere difficile da costruire. Spesso, mentre è buona la collaborazione tra i dipartimenti Acquisti del cliente e Vendite del fornitore, richiede più tempo realizzare quella tra le rispettive funzioni di Ingegneria e sviluppo prodotto, o tra i reparti produttivi, o i controlli qualità. Migliorare il coinvolgimento inter-funzionale garantisce l’efficacia della cooperazione e ne migliora l’efficienza. Per farlo, è necessario adottare, in entrambe le organizzazioni, un approccio formale con ruoli e responsabilità ed un sistema di incentivi. Electrolux, Unilever, Procter & Gamble, Philip Morris e altri, hanno costituito team inter-funzionali per coordinare l’open innovation con terze parti.