il segreto per un lavoro efficace

Tutte le soft skill lo sono, e soprattutto lo dovrebbero essere, perché il successo o meno di un’azienda è legata alla loro presenza. Le crucial skill, in particolare, trovano ampio spazio in contesti in cui c’è fiducia, aperta e genuina collaborazione, efficienza, creatività, innovazione. Una ricerca condotta anni fa da Google, ha messo in evidenza come la precondizione chiave dei team più performanti sia operare in contesti di sicurezza psicologica. La competenza cruciale dei manager in questo nuovo contesto è il teaming, e cioè la capacità di formare rapidamente gruppi di lavoro efficaci per gestire progetti specifici, pronti a collaborare e capaci di abbattere le barriere elevate dalla cultura del silenzio e dalla predominanza della paura relazionale. Tutto ciò richiede robuste competenze negoziali e comunicative.

Quali sono i “segreti” di una buona negoziazione?

Non bisogna confondere la negoziazione con il compromesso e occorre pensare non a quanto l’altro possa perdere, ma a quanto tutti possano guadagnare. Un esempio molto esplicativo dell’inefficienza del compromesso è la storia di due sorelle e un’arancia raccontata nel libro “Getting To Yes”, di Roger Fisher e William Ury. Due sorelle desiderano entrambe l’unica arancia disponibile e dopo una breve discussione la dividono a metà, appagate dal fatto che nessuna abbia ottenuto più dell’altra. Una sorella inizia a pelare la buccia per una torta di canditi e butta la polpa, per lei di nessuna utilità; l’altra, al contempo, con la sua metà fa una spremuta per assumere vitamine su consiglio medico e, con la stessa disinvoltura con cui la sorella ha buttato la polpa, butta via la buccia avanzata della sua metà. Capiscono subito che avrebbero potuto avere il 100% dell’arancia e non accontentarsi solo del 50%, frutto di un accordo anche poco accettabile in chiave di sostenibilità visto l’evidente spreco di risorse. La storia ci insegna che quando una risorsa è scarsa, le persone tendono a spartirsela in modo inefficiente, perdendo importanti opportunità. L’errore delle due sorelle? Non avere indagato il motivo per il quale aspirassero all’arancia ed essersi concentrate solo su che cosa volessero. Il compromesso è dunque miope, ingessato in una comunicazione superficiale e non estesa al perché delle loro richieste.

Si può fare reskilling di una competenza trasversale? E come?

Decodificare le competenze manageriali, scomporle e ricondurle a processi con output ben definiti, al pari di quelle tecniche, è difficile. La sfida è elevare il rango delle soft skill al pari delle competenze definite hard. In un articolo sull’edizione italiana dell’Harvard Business Review dell’aprile 2013, Barbara Imperatori, professore associato di Organizzazione Aziendale presso l’Università Cattolica di Milano, spiegava come la socialità che caratterizza la nostra cultura ha in parte rallentato processi più strutturati di codifica e sviluppo di competenze manageriali relazionali e come la complessità dei contesti organizzativi sta mettendo in luce le debolezze di questo modello manageriale. È quindi evidente che lo scetticismo nasce dalla difficoltà di rendere oggettivo un concetto di managerialità efficace e dei comportamenti che ne sono espressione. La concretezza della capacità tecnica e l’intangibilità di quella manageriale nascono proprio dalla misurabilità di conoscenza, processi e risultati, possibile nella prima e non nella seconda. In estrema sintesi: senza un approccio strutturato all’allenamento delle competenze manageriali non c’è modo di acquisirle in modo efficace e neppure di farne oggetto di reskilling.