Navigare la Complessità delle Decisioni”

Le decisioni nella complessità

Invece nella complessità gli elementi tra cui operare decisioni sono generalmente ben più di due. E non solo sono molteplici, ma quello che cambia è anche la relazione che hanno tra loro, che può esserci o no, ed essere mutevole nel tempo in maniera non prevedibile.

Piccolo esempio aziendale: come manager, devo annunciare chi del mio gruppo ricoprirà una nuova posizione in ufficio, ambita da un paio di collaboratori. Da chi parto nella comunicazione della decisione presa? Riunisco il team e annuncio a tutti insieme, come si vede in una recente pubblicità di un farmaco contro il bruciore di stomaco, oppure avviso prima il prescelto? Parto da chi non ha avuto la posizione? L’unica garanzia di non avere fughe di notizie sarebbe riunire tutto il gruppo. Chiunque dei due io decida invece di incontrare singolarmente, pur chiedendo riservatezza, potrebbe anche involontariamente far trapelare qualcosa. Inoltre, se ho uno stile consolidato nel tempo (ho sempre convocato per primo uno dei due ruoli e non ho mai riscontrato particolari problemi) corro il rischio non solo di non pensarci nemmeno (ho una prassi, uso quella) ma addirittura, se qualcuno mi conosce bene, saprà interpretare quanto sta accadendo anche solo dall’ordine delle convocazioni. E se annuncio partendo dai due, e poi la comunicazione organizzativa per qualche motivo non esce tempestivamente, i colleghi potrebbero scoprirlo nei corridoi. Se aspetto ad annunciare, le persone si parleranno tra loro e faranno congetture. Mi fermo qui, è chiaro che pur in una situazione molto comune, gli scenari sono infiniti e ognuno di noi ha probabilmente una preferenza, che dipende dall’esperienza personale, dalla prassi più frequentemente seguita, dallo stile o procedura prevalente nelle aziende in cui ha lavorato, dal modo che ha imparato dal primo capo eccetera.

Gestire un trade off nella complessità

Da questo comune esempio organizzativo, traiamo una suggestione su cosa significa gestire un trade off nella complessità: governare non i singoli elementi (quindi nell’esempio sopra, il colloquio con ciascuno dei due o con il team) ma, per quanto possibile, tutte le relazioni tra gli elementi. Relazioni che però non sono né stabili (magari sei mesi fa l’approccio alla posizione da ricoprire era differente tra le persone) né lineari (ad es. se i due vanno normalmente d’accordo, chissà se questo cambiamento non genererà qualche dissapore tra loro). Bisogna quindi trovare sì un bilanciamento, ma tra aspetti mutevoli, tenendo conto della relazione tra i singoli e il contesto (la posizione lavorativa, nel momento aziendale) e le relazioni tra “le parti e il tutto, il tutto e le parti, le parti tra di loro”.

Potrebbe sembrare un compito improbo, visto che a priori le alternative sono potenzialmente infinite (poi ovviamente ne accadrà solo una, ma scoprirò quale solo vivendo). Come se non bastasse, il tempo sarà vincolante: le scadenze organizzative sono spesso pressanti e, anche potendo scegliere in libertà quando annunciare la riorganizzazione, diverso sarà farlo subito o tra un mese (nel frattempo qualcuno magari si spazientirà e darà le dimissioni, qualcuno si demotiverà ecc.)

Contano poi alcune differenze tra noi: per chi è più ponderato e analitico, la velocità può rappresentare un bel problema. Inasprisce la sensazione di non riuscire a tenere sotto controllo la quantità di variabili del trade off, aumentando la frustrazione della decisione.