Il fondatore di RedBird spiega la strategia per la nuova Skydance in cui ha investito 6 miliardi accanto a Ellison: «Investment grade in tre anni». Sul calcio italiano: «Deve cambiare»

«Hollywood è diventata pigra». E il calcio italiano, per Gerry Cardinale, ha già perso terreno per lo stesso motivo: ha smesso di innovare. Il numero uno di RedBird – protagonista decisivo dell’operazione e che ora con il suo fondo controlla congiuntamente con gli Ellison la nuova Skydance nata dall’acquisizione di Warner Bros Discovery – lega così la scommessa su Paramount-Warner al Milan. Sei miliardi di dollari investiti da RedBird, trenta film all’anno e una piattaforma streaming da 200 milioni di abbonati: il piano è sfidare Netflix, continuando a investire e generare cassa per ridurre anche 80 miliardi di debito netto. Al Sole 24 Ore difende la logica industriale dell’operazione e il modello “owner-operator” di RedBird. E incalza la Serie A: serve un campionato più interessante da vendere nel mondo. Tutto questo nel giorno in cui il Tar della Lombardia ha bocciato i cinque ricorsi presentati contro la vendita dell’attuale Meazza e dei terreni a Inter e Milan, aprendo così la strada alla realizzazione del nuovo stadio, progetto fortemente voluto da Cardinale, che con RedBird ha portato una visione strategica di lungo periodo e contribuito ad accelerare un percorso già avviato dai Club.

Le fusioni nei media hanno finora fin troppo spesso distrutto valore. Perché questa sarà diversa?

Non c’era una logica industriale nell’acquisto di Time Warner da parte di AT&T. Ma c’è invece nel mettere insieme Paramount, Warner Bros Discovery e Skydance e nel collaborare con Oracle nel modo in cui lo stiamo facendo. Abbiamo asset e brand iconici e difficilmente replicabili e su quelli lavoreremo, costruendo intorno a essi piattaforme più forti e utilizzando capitale, tecnologie, distribuzione e competenze operative per accelerarne crescita e trasformazione. È questo il nostro modello owner-operator.

Con 80 miliardi di debito netto, la crescita non rischia di essere sacrificata al risanamento?

O crede che io sia davvero bravo in quello che faccio, con 35 anni di risultati alle spalle, oppure no. Quello di cui nessuno parla è che abbiamo anche 12 miliardi di flussi di cassa soltanto dalla nostra attività lineare via cavo in contrazione. Reinvestiremo la cassa e ripagheremo il debito, come fa qualsiasi altra società in qualsiasi altro settore. Saremo investment grade in tre anni.

Su quali risultati fonda questa fiducia?

Quando abbiamo annunciato l’operazione Paramount, abbiamo annunciato due miliardi di sinergie. Dopo tre mesi di proprietà li abbiamo rivisti a tre miliardi. Faremo trenta film all’anno. Quando abbiamo comprato Paramount, ne faceva otto. I trenta film faranno leva sui nostri marchi: Top Gun, Mission Impossible, Transformers, l’universo DC.

HBO Max e Paramount+ resteranno separati?

Dal punto di vista economico, unirsi crea un’enorme quantità di efficienze. Non dobbiamo affidarci soltanto ai tagli: dalla combinazione derivano sinergie nel back office, nelle infrastrutture e nella tecnologia. Quei marchi sono estremamente importanti. Credo molto nella loro coesistenza sotto un’unica piattaforma. L’idea è offrire ai consumatori un unico punto dove trovare contenuti originali, fiction, programmi non di fiction, sport in diretta e notizie.

Quanto avete investito come RedBird nell’operazione?

Parliamo di due miliardi con l’operazione Skydance-Paramount e altri quattro, ora, sull’acquisto di Warner Bros Discovery. Quindi un totale di sei miliardi nella combinazione pro forma, che sarà rinominata Skydance. Ma conserveremo i marchi.

Chi prenderà le decisioni: lei o David Ellison?

Ellison e RedBird controllano congiuntamente Skydance. Lavoro con gli Ellison da un decennio. Continueremo a guidare come abbiamo finora fatto, tenendo conto dei contributi degli altri investitori e del board. È una partnership, non una divisione di responsabilità o di potere decisionale.

Il nuovo gruppo potrebbe concorrere per i diritti della Serie A in Italia vista la politica di Paramount in altri Paesi?

Vedremo. Non lo so ancora. Credo che Dazn faccia un ottimo lavoro. Ma tutto è possibile. Abbiamo molto da fare e molte priorità su cui concentrarci prima di pensare a questo.

È possibile vedere un legame tra questa operazione e il suo Milan?

La Serie A era la Premier League. Il Milan era al vertice. Che cosa è successo? In questi settori, se diventi pigro e non ti reinventi, se non ti presenti ogni giorno con un senso di urgenza nell’innovare, verrai schiacciato dalla concorrenza. Hollywood si è adagiata. Pensava di essere protetta. Poi è arrivato un venditore di Dvd a chiedere di prendere in licenza i contenuti. È nata Netflix e li ha schiacciati, perché la tecnologia era cambiata.

Quindi cosa si deve fare?

Ho detto più volte che dobbiamo migliorare il prodotto, renderlo più accattivante e interessante anche per i distributori e il pubblico internazionale. In Italia le persone hanno un po’ paura del cambiamento e c’è un po’ di resistenza all’innovazione. Il calcio italiano deve innovare. Deve cambiare con un senso di urgenza e io voglio essere uno dei catalizzatori di questo cambiamento. Vedo molte somiglianze fra Hollywood e il calcio italiano: entrambi hanno un enorme potenziale e devono tornare a innovare con urgenza.

Fonte: Il Sole 24 Ore