Dal sapere all’agire: come superare il divario tra conoscenza e comportamento nelle organizzazioni

Non basta conoscere cosa fare: il vero cambiamento richiede condizioni che permettano di tradurre la consapevolezza in azioni concrete e coerenti

“Un’idea, un concetto, un’idea finché resta un’idea è soltanto un’astrazione.” (Giorgio Gaber)

Il paradosso della conoscenza, non abbiamo mai saputo così tanto.

Abbiamo accesso immediato a informazioni, modelli, ricerche, strumenti. Le organizzazioni investono nella formazione, sviluppano competenze, introducono nuovi modelli di leadership e dedicano energie alla diffusione di valori e comportamenti coerenti con le proprie strategie.

Eppure, sapere di più non significa necessariamente agire meglio.

È un paradosso che incontro spesso lavorando con manager e organizzazioni. Le persone sanno perfettamente che cosa sarebbe opportuno fare. Sanno che dovrebbero delegare di più, ascoltare meglio, collaborare oltre i confini della propria funzione, dare feedback, assumersi responsabilità, decidere più velocemente. E molto spesso non soltanto lo sanno: sono anche profondamente d’accordo. Poi arriva la quotidianità.

E tra ciò che sappiamo e ciò che facciamo si apre uno spazio sorprendentemente ampio.

È proprio in quello spazio che si gioca una delle sfide più interessanti del management contemporaneo: sapere non significa saper fare.

Per molto tempo abbiamo interpretato l’apprendimento secondo una logica lineare: acquisisco una conoscenza, la comprendo e quindi sarò in grado di utilizzarla. Ma il comportamento umano è meno lineare. Possiamo conoscere i principi di una buona delega e continuare a intervenire sulle decisioni dei collaboratori. Possiamo essere convinti dell’importanza del feedback e rimandare le conversazioni più difficili. Possiamo sostenere il valore della collaborazione e, sotto pressione, tornare a difendere il perimetro della nostra funzione.

Non c’è necessariamente incoerenza. C’è piuttosto una distanza tra sapere, capire e agire.

Il sapere riguarda ciò che conosciamo. Capire significa attribuire a quella conoscenza un significato e riconoscerne il valore. Agire richiede qualcosa in più: trasformare quel significato in una scelta concreta, spesso proprio quando farlo è più difficile.

Quando un’organizzazione introduce una nuova strategia, un modello di leadership o una diversa cultura manageriale, comunica il perché del cambiamento, racconta gli obiettivi, definisce valori, competenze e comportamenti attesi.

Tutto necessario. Ma esiste un rischio: confondere la diffusione della conoscenza con la produzione del cambiamento. Aver comunicato non significa essere stati compresi. Essere stati compresi non significa aver generato adesione. E aver generato adesione, non significa ancora aver modificato un comportamento.

Un manager può essere perfettamente convinto della necessità di concedere maggiore autonomia. La prova arriva quando deve prendere velocemente una decisione e il collaboratore propone [...]