Donne e giovani ai margini dei CdA. E la governance perde pluralità

L’analisi di Cuoa Business School evidenzia come la composizione dei consigli di amministrazione italiani sia dominata da profili maturi e maschili, con un lento ricambio generazionale e un urgente bisogno di diversificazione

Il ricambio generazionale e la parità di genere restano lontani dalle stanze in cui nelle aziende italiane si prendono le decisioni. È questa una delle fotografie più nette, e impietose per certi versi, che emerge dalla prima edizione dell’Osservatorio sulla Governance di Cuoa Business School, realizzato in collaborazione con Adacta Advisory su oltre 20mila imprese italiane con ricavi superiori a 20 milioni di euro. Nei Consigli di amministrazione, questo i numeri su cui riflettere, le donne rappresentano in media il 19% dei componenti, mentre Millennials e Gen Z arrivano al 15%. Quasi un CdA su due, inoltre, è composto esclusivamente da uomini.

C’è un evidente aspetto critico legato alla rappresentanza ma persiste anche una questione di ordine anagrafico. L’età media dei consiglieri è di 57 anni e sale a 59 per gli amministratori unici, nel caso di questi ultimi la presenza femminile scende al 13%, mentre Millennials e Gen Z si fermano al 12%. Il sistema imprenditoriale e dirigenziale italiano resta dunque largamente presidiato dalle generazioni più mature, in una fase in cui le aziende sono chiamate a governare trasformazioni (tecnologiche in primis) sempre più rapide. Sbagliato, però, cadere nella semplicistica contrapposizione tra vecchie e nuove generazioni, perché la stessa ricerca restituisce un quadro più articolato, in cui il problema non è la data di nascita di chi siede nei CdA.

Fra gli elementi più interessanti della ricerca c’è per esempio il territorio. Alcune regioni del Mezzogiorno mostrano livelli di inclusione femminile e giovanile superiori a quelli di molte aree del Centro-Nord, con il Molise a comandare la classifica nazionale per presenza di donne nei CdA (siamo a circa il 23%), mentre Sicilia, Calabria e Campania sono ai vertici per presenza di under 45 nei board, con percentuali intorno al 19%. Un secondo scenario particolarmente indicativo riguarda le imprese familiari, che costituiscono il 65% del campione complessivo e per cui il ricambio generazionale segue una dinamica particolare. La fascia 45-60 anni non è maggioritaria nei consigli, mentre i Millennials e le generazioni più anziane assumono un peso relativamente maggiore: una singolare configurazione che il rapporto sintetizza definendo una Gen X “schiacciata” tra Baby Boomer e Millennial.

«Molte aziende italiane – spiega Federico Visentin, presidente di Cuoa Business School, al Sole 24Ore – continuano a essere guidate da vertici relativamente maturi, e questo di per sé non rappresenta necessariamente un limite. Il problema, però, potrebbe essere la scarsa pluralità di esperienze, competenze e punti di vista nei luoghi decisionali». Messaggio inequivocabile, quello di Visentin, che va interpretato rispetto alla composizione del tessuto delle nostre imprese, che nel 65% dei casi è a conduzione familiare. E proprio queste realtà, assai dinamiche dal punto vista economico (il tasso di crescita composto dei ricavi è del 13%) diventano uno dei principali oggetti di riflessione: se la solidità del family business è fuori discussione, lo è anche l’evoluzione del suo modello di governo?

Disporre di un modello di governo efficace è dunque uno dei “leit motiv” nell’agenda del management italiano e la ricerca di Cuoa offre in tal senso un’indicazione precisa: il 79% delle imprese analizzate adotta una governance collegiale, con un CdA composto mediamente da quattro membri, e le aziende che adottano questo modello risultano mediamente più grandi e caratterizzate da profili economico-finanziari migliori rispetto a quelle guidate da un amministratore unico. La collegialità, naturalmente, non coincide automaticamente con la qualità, perché un Consiglio può essere numericamente più ampio ma rimanere chiuso sempre e comunque agli stessi background e alle stesse visioni.

«Il vero nodo – precisa in proposito Visentin – è la necessità di creare una maggiore consapevolezza e cultura sui temi della governance». Una cultura che, secondo il presidente di Cuoa, deve coinvolgere non solo proprietà e vertici aziendali ma anche la prima linea manageriale. «In molte organizzazioni la governance è ancora percepita come un insieme di adempimenti burocratici o, peggio, un costo necessario imposto dalle normative, e questa è una visione anacronistica e soprattutto pericolosa per le imprese che puntano alla crescita». Se la competitività, in altre parole, non può essere messa a rischio, il cambio di prospettiva deve essere sostanziale. «Una governance evoluta e ben progettata – aggiunge infatti Visentin – è infatti un investimento strategico e il fattore abilitante primario per sostenere qualsiasi percorso di sviluppo». Un percorso che può essere sostenuto anche attraverso operazioni di fusione e acquisizione, processi in cui la governance diventa capacità di allineare decisioni, tempi, priorità e responsabilità e di gestire persone e culture, trasformando un obiettivo di creazione di valore in un progetto industriale concreto.

Alla domanda se le imprese stiano aprendo i propri vertici perché convinte del valore economico della diversità o per effetto di pressioni reputazionali e normative, Visentin non dà una risposta univoca, rilevando come «sono probabilmente sono presenti entrambe le chiavi di lettura, ma con un equilibrio ancora in evoluzione». È però oggettivo, come si legge nell’Osservatorio, che le aziende più esposte al mercato dei capitali mostrano livelli relativamente più alti di apertura e che le imprese con governance più strutturate presentano mediamente risultati migliori. «La diversità di genere, età e competenze – questo il pensiero del Presidente di Cuoa – appare meno come un fine in sé e più come una dimensione della qualità complessiva del sistema decisionale». Non si tratta quindi soltanto di includere nuove persone nei vertici, ma di aumentare la capacità dell’azienda di leggere contesti complessi, gestire discontinuità e prendere decisioni più robuste.

La trasformazione più importante in prospettiva è probabilmente proprio questa. Per Visentin, in termini concreti, il Consiglio di Amministrazione deve smettere di essere interpretato prevalentemente come organo di controllo e diventare sempre più un “motore strategico”, capace di definire le linee guida e approvare i piani di investimento che sostengono la crescita. Un CdA adeguato alle sfide attuali deve allargare il proprio perimetro di competenze, deve affiancare alla consapevolezza finanziaria e legale la capacità di leggere temi come sostenibilità, innovazione digitale e geopolitica. E deve esserci, non di meno, una vera dialettica con il management, in modo che l’esecuzione operativa rimanga coerente con gli obiettivi di lungo periodo.

«Un Consiglio efficace – sottolinea Visentin – dovrebbe essere caratterizzato da integrazione di prospettive, con la presenza di consiglieri con background differenti, ma anche da indipendenza, con la presenza di amministratori non legati al management o agli azionisti di controllo». L’obiettivo cui le aziende devono tendere è fare in modo che le decisioni chiave, dagli investimenti alle operazioni straordinarie, siano prese nell’interesse dell’impresa e della sua crescita sostenibile. E in questa prospettiva, la partecipazione alle scelte strategiche di donne e giovani diventa uno degli indicatori della capacità di un’organizzazione di aprire il proprio processo decisionale a esperienze e competenze diverse.

La vera sfida, che emerge fra i numeri dell’Osservatorio, non è sostituire una generazione con un’altra, né introdurre la diversity nei CdA come un esercizio di rappresentanza. La scommessa da vincere per le imprese (e quelle familiari in particolare) è costruire Consigli più strutturati, capaci di tenere insieme esperienza e innovazione, continuità e discontinuità, conoscenza dell’impresa e capacità di interrogare maggiormente le proprie decisioni e di guardare oltre i propri confini. Il processo di ricambio, come confermano i dati di presenza di donne, Millennials e Gen Z nella stanza dei bottoni, è ancora lento, ma la questione più profonda è fondamentalmente un’altra: quanto sono attrezzati i luoghi del potere aziendale per prendere decisioni adeguate alla complessità del presente? La risposta, come abbiamo visto, passa anche dalla composizione dei Consigli di Amministrazione. «La diversità di genere, età e competenze – ha concluso Visentin – non è soltanto un obiettivo di inclusione ma una dimensione della qualità complessiva del sistema decisionale». Ed è per questa necessaria evoluzione che Cuoa ha dato vita al Corporate Governance Center, un nuovo spazio permanente di ricerca e confronto dedicato allo sviluppo dei modelli di governo delle imprese italiane.