L’introduzione della GenAI nei team di lavoro strategico modifica profondamente le dinamiche di interazione e responsabilità

L’intelligenza artificiale generativa, ormai ampiamente utilizzata dalle imprese, sta entrando anche nei processi collettivi: riunioni, team di progetto, momenti in cui le persone devono discutere un problema o prendere decisioni. Ma cosa succede quando la GenAI diventa parte del gruppo?

È una domanda rilevante, perché il lavoro manageriale è spesso collettivo. Le decisioni strategiche, i processi di innovazione, la progettazione di nuovi servizi e modelli di business nascono dal confronto tra competenze. Inserire la GenAI in questi contesti significa modificare il modo in cui il team ragiona, si coordina e mantiene la responsabilità sulle proprie scelte.

Abbiamo studiato questo fenomeno all’interno dell’Osservatorio Platform Thinking HUB del Politecnico di Milano, in una ricerca realizzata con Elisa Farri e Gabriele Rosani, autori ed esperti internazionali di AI e trasformazione organizzativa presso il Management Lab di Capgemini Invent. Per cinque mesi abbiamo seguito 60 manager appartenenti a 12 aziende di settori diversi. I team, composti da tre o quattro persone, hanno lavorato in presenza su progetti di innovazione e la ricerca ha studiato l’interazione tra i membri del team e la GenAI, osservando le dinamiche durante i workshop e analizzando tutte le conversazioni.

Quando aggiungiamo un nuovo membro a un team che sta lavorando su un progetto strategico ci aspettiamo che i vari membri interagiscano con lui. Invece, abbiamo osservato qualcosa di diverso: di norma, immettendo una GenAI, una persona prendeva il controllo della tastiera, formulava il prompt e leggeva la risposta, gli altri osservavano. Il gruppo sembrava usare la GenAI, ma in realtà l’interazione avveniva soprattutto tra un individuo e la macchina. Silenzio, consenso, perdita del controllo sul progetto.

L’obiettivo di aggiungere la GenAI al team era aumentare la qualità del confronto, la valutazione di alternative e l’interazione, ma l’effetto iniziale è stato il contrario: i team tendevano ad accettare troppo presto una direzione proposta dalla macchina, riducendo la discussione e la qualità della soluzione. Tutti i manager coinvolti erano utilizzatori frequenti e avanzati di quel tipo di tecnologia, dunque il problema era la mancanza di competenza organizzativa.

E allora, come si interagisce in team con la GenAI? Quali sono le regole e le prassi da seguire? La risposta è venuta dall’analisi delle conversazioni: occorre capacità di integrare la GenAI come interlocutore di tutto il gruppo, in grado di arricchire il confronto e sostenere il giudizio umano. L’abbiamo chiamata Human-AI Team Chemistry: una nuova chimica tra team e intelligenza artificiale, che si costruisce attraverso alcune pratiche semplici, ma intenzionali.

Il team deve prima di tutto rendersi “visibile” alla GenAI: chiarire chi è presente, con quali competenze, che problema si sta affrontando. In una riunione con un consulente esterno questo passaggio sarebbe naturale, con la GenAI viene spesso saltato, così che la macchina crede di interagire con un solo attore.

Serve poi assegnare alla GenAI ruoli diversi: un cliente, un concorrente, un facilitatore, un prototipatore, uno storyteller. Può aiutare a costruire una proposta, ma anche a metterla in discussione, interagendo con i vari membri del team in modo specifico.

La parte più delicata riguarda però la guida del ragionamento. La GenAI produce velocemente opzioni, sintesi, piani d’azione: questa velocità è un’arma a doppio taglio, perché si rischia che sia la macchina a gestire il processo di innovazione, non il team. Prima di inviare un prompt, il gruppo deve concordare collettivamente cosa vuole ottenere e in seguito fermarsi a valutare la risposta, correggerla, decidere se usarla o no.

È qui che si vede la differenza tra delegare acriticamente il progetto e pensare meglio, mantenendo il controllo. Nei team che hanno avuto risultati più interessanti, il valore della GenAI è emerso proprio nella possibilità di allargare il campo delle opzioni, di scendere più in profondità, magari anche allungando i tempi: il gruppo non ha chiuso troppo presto la discussione e ha mantenuto il giudizio nelle sue mani.

La Human-AI Team Chemistry non nasce dalla sola disponibilità dello strumento, richiede nuove routine collaborative. I leader hanno un ruolo centrale in questo processo, perché possono decidere quando far entrare la GenAI in una riunione, con che ruolo, con quali regole di interazione.

Distribuire licenze e promuovere la sperimentazione individuale è dunque solo il primo passo. Il passaggio successivo è progettare il lavoro collettivo e collaborativo con la GenAI: preparare momenti espliciti di interazione, introdurre pause di riflessione, rileggere le trascrizioni, capire come il team ha ragionato, migliorare la qualità delle conversazioni successive.

Il valore non nasce dalla sostituzione della collaborazione, ma dalla sua evoluzione. La GenAI può entrare nella stanza e contribuire alla discussione, ma la qualità del risultato dipende dagli umani e dalla chimica che il team saprà costruire con questa nuova presenza.

*docenti di Leadership and Innovation e Platform Thinking alla POLIMI School of Management

Fonte: Il Sole 24 Ore