Un sistema di regole condivise nelle aziende familiari aiuta a gestire la complessità, pianificare successioni e migliorare i risultati economici, prevenendo conflitti e crisi

“Governance”. Un termine sempre più ricorrente nel lessico degli imprenditori ma di cui spesso si ignora il pieno significato. Proviamo dunque a sviscerare questo concetto e a coglierne le potenzialità.

Per governance si intende quel sistema di regole che disciplinano la presa di decisioni attuali e future dell’impresa. La necessità di strutturarsi riguarda soprattutto le aziende a conduzione familiare in fase di sviluppo, in cui la dimensione business spesso si intreccia con quella socio-emotiva ed emerge l’esigenza di governare una complessità crescente. Significa costruire un’architettura che risponda a domande come “chi decide ora?”, “chi deciderà in futuro?”, “con quali criteri avverrà il passaggio tra chi è alla guida oggi e chi sarà alla guida domani?”.

Per molte aziende familiari italiane queste domande restano senza una risposta solida: prevalgono ancora modelli di leadership accentrati e leader in età avanzata. Ma nelle imprese più solide accade il contrario: tra le 117 candidate al riconoscimento di “Ambasciatori d’Impresa” nel 2025, 58 hanno pianificato l’ingresso dei giovani nei consigli di famiglia, 29 hanno definito regole per l’accesso in azienda, 26 hanno avviato percorsi di formazione imprenditoriale e 23 rivedono periodicamente gli accordi su proprietà, partecipazione e successione. Le ricerche del Politecnico di Milano confermano questa evidenza: nelle 100 Pmi familiari più innovative, selezionate su oltre 6.300 imprese, la governance si associa a risultati superiori, con un margine operativo mediano del 10,6% contro il 6,9% del campione; al contrario, oltre il 70% degli eventi di liquidità è riconducibile a criticità di successione, governance e relazioni familiari.

Il modello dei tre cerchi elaborato da R. Tagiuri e J. Davis (Harvard Business School) individua tre aree coesistenti in ogni azienda: proprietà, gestione e famiglia.

Ciascuna dimensione presenta esigenze, attori e regole proprie che devono essere governate con strumenti adeguati.

Possono esservi persone appartenenti a un solo nucleo, a due o persino a tutti e tre: c’è chi è socio, ma anche manager, ma anche padre. Una sovrapposizione di ruoli che, se mal gestita, rischia di sfociare in confusione. Si pensi all’imprenditrice che assume il figlio valutandolo con “il cuore da madre” e non con “la testa da manager”. La governance dà ordine stabilendo criteri chiari per ogni dimensione. Così, l’imprenditrice potrà riprendere il figlio in azienda per il mancato raggiungimento di un KPI e al tempo stesso ritagliare un momento privato per fornirgli supporto affettivo.

La sfera familiare non deve essere sacrificata in nome del business, ma curata e valorizzata per potenziarlo. L’affetto non va represso ma governato: così può diventare un fattore di coesione e coinvolgimento.

Come si definisce, nella pratica, una governance? Si parte dalla visione, pianificando come si evolveranno proprietà, gestione e famiglia nel lungo periodo. Occorre poi definire procedure chiare di formazione, ingaggio, ingresso e sviluppo dei familiari in azienda.

Fondamentale è prevedere un percorso di crescita strutturato: entrare nell’impresa non significa automaticamente guidarla. La chiarezza sull’iter e sui requisiti di accesso e carriera consente di “oggettivare il soggettivo”, rendendo le modalità di assunzione, la valutazione delle performance e le promozioni quanto più possibile neutrali.

Pianificare gli ingressi è fondamentale tanto quanto pianificare le uscite. Dati AIDAF riportano che l’età media dei leader uscenti è 75 anni. E quando il passaggio non è programmato ma fisiologico, spesso avviene in maniera brusca e impreparata. Calzante in tal senso è il detto popolare “meglio prevenire che curare”. Tradotto: meglio programmare con anticipo un piano di uscita che gestire un’imprevista situazione di crisi.

È utile precisare che il trasferimento del potere non coincide necessariamente con la fuoriuscita del leader, che al contrario può diventare mentore delle nuove generazioni pur senza mantenere responsabilità operative dirette. Così, chi assume la guida può beneficiare dell’esperienza e della saggezza dei più “senior”, spesso capaci di individuare rischi e opportunità meno evidenti agli occhi di chi è impegnato nella gestione quotidiana.

Non serve definire processi iper ingegnerizzati: bastano pochi principi alti e fortemente condivisi. Occorre essere rigidi nell’impostazione valoriale ma flessibili nelle declinazioni operative. Il mantra da tenere a mente è “meglio regole imperfette ma esplicite che regole perfette ma implicite”.

Non esistono norme universali, ciò che conta è la condivisione degli intenti. Alcune aziende richiedono ai nuovi entranti un minimo di anni di esperienza altrove, altre consentono l’accesso solo se il ruolo per cui ci si candida sia effettivamente vacante e in linea con le reali abilità della persona, altre ancora scelgono di avere un Cda composto sia da membri della famiglia che da persone esterne. Questo articolo non ha la presunzione di elencare le regole migliori, bensì la volontà di trasmettere l’importanza di avere delle regole.

Uno studio di William Group del 2019 ha analizzato le principali cause di fallimento dei passaggi generazionali: le carenze nella governance sono responsabili del 60%, i problemi di comunicazione (condivisione inadeguata delle informazioni, aspettative non divulgate e dinamiche emotive non affrontate) rappresentano il 25%, mentre le carenze strutturali in ambito fiscale e legale costituiscono solo il 15%.

I dati parlano chiaro: la governance si configura come un investimento sulla continuità d’impresa. Perché la condivisione di norme prestabilite toglie terreno all’ambiguità, prevenendo l’insorgere di quei conflitti relazionali che rischiano di disperdere quel valore che imprenditori e famiglie hanno impiegato decenni a costruire.

*Direttore Accademia di Comunicazione Strategica

**Josip Kotlar, Professore Ordinario di Innovazione Strategica presso la School of Management del Politecnico di Milano

Fonte: Il Sole 24 Ore