I fattori chiave per gestire con successo la transizione nelle imprese familiari

Come le aziende familiari possono affrontare con successo il ricambio generazionale valorizzando il dialogo tra senior e junior e la consapevolezza culturale

Il futuro dell’economia italiana si fonda sull’evoluzione delle imprese familiari. I numeri parlano chiaro: dati ISTAT riportano che le aziende a conduzione familiare rappresentano circa l’80% dell’ecosistema imprenditoriale del Paese. Il panorama è vasto: da aziende bicentenarie giunte alla sesta generazione a micro-business che stanno vivendo solo oggi una fase di crescita grazie alla spinta energica delle nuove leve di comando.

Per non disperdere questo patrimonio economico e culturale sarà cruciale una gestione consapevole dei passaggi generazionali che, secondo dati AIDAF, tra il 2025 e il 2034 interesseranno un terzo delle imprese.

Per favorire queste delicate transizioni si tende a concentrarsi sugli aspetti economico-finanziari. Patti di famiglia, trust, assetti societari, trasferimenti di quote rappresentano l’ossatura che sostiene la governance d’impresa. Strumenti fondamentali, ma non sufficienti. Ciò che spesso manca è il cuore del processo, la componente umana. Le imprese non sono fatte solo di numeri e bilanci: sono comunità di persone legate da relazioni, equilibri familiari e dinamiche emotive.

Il passaggio riguarda generazioni con bisogni e desideri non sempre convergenti. La chiave sta nel potenziare questa diversità anziché appiattirla, creando sinergie generazionali attraverso un dialogo costante tra i soggetti coinvolti.

Il ciclo cardiaco si compone di due fasi fondamentali: la sistole, in cui il cuore si stringe e pompa il sangue verso il resto dell’organismo, e la diastole, in cui il cuore si distende per potersi riempire del sangue proveniente dal corpo. Le diverse generazioni devono puntare a una coesistenza armoniosa come quella del muscolo cardiaco: se i senior mantengono visione, strategia e stabilità, agli junior spetta il compito di portare spinte di innovazione.

Sia chiaro che non esiste una ricetta universale. Ogni impresa ha cicli di vita unici: vi sono realtà alla seconda generazione estremamente managerializzate e imprese ultracentenarie ancora gestite da un ristretto gruppo di familiari. Fondamentale è attuare un processo di consapevolezza del proprio business e della propria famiglia. Conoscere i valori su cui l’impresa è fondata, la sua storia, la sua cultura.

Il dialogo generazionale deve essere bidirezionale: senior e junior devono porsi in una condizione di sincero ascolto e disponibilità a negoziare con sé stessi.

Da questo punto di vista le statistiche non sembrano promettenti. Sempre AIDAF riporta che l’età media dei leader uscenti è 75 anni, mentre la nuova generazione assume la guida intorno ai 45. Di certo l’elevata età anagrafica non è sempre sinonimo di imperizia: vi sono imprenditori settantenni luminari ancora operativi che mantengono la forza e la volontà di evolvere il business. Si pensi a Leonardo del Vecchio, che dopo aver costruito il suo impero ha “lasciato il trono” affidando l’azienda a manager esterni per poi tornare al comando a oltre 80 anni per gestire personalmente la fusione tra Essilor e Luxottica.

Ad ogni modo, il dato cela una lettura psicologica interessante: le aziende nascono spesso dal desiderio di eccellere. E talvolta è proprio lo stesso fuoco di ambizione che ha dato il via all’impresa a ostacolarne la continuità. I fondatori devono comprendere che possono continuare a essere protagonisti pur lasciando spazio alle generazioni future e preparandole a prendere le redini del proprio lascito.

Emblematico è il caso di Silvio Berlusconi. Il Cavaliere, pur avendo goduto della massima esposizione mediatica tanto sul fronte imprenditoriale quanto su quello politico, ha posto le condizioni affinché i figli oggi possano gestire i diversi rami del business di famiglia con competenza e cognizione di causa.

L’imprenditore subisce il peso di una duplice responsabilità: quella di guidare l’impresa e quella di renderla appetibile a chi lo succederà. Una sfida non semplice, soprattutto in un mondo sovraccarico di stimoli che rende difficoltoso l’ingaggio delle nuove generazioni. Ha il complicato compito di piantare un seme che, se non coltivato con i giusti accorgimenti, non diventerà mai frutto.

Ha poi l’onere di impostare un team manageriale maturo e all’avanguardia, capace di facilitare l’integrazione dei nuovi entranti invece che ostacolarla. La lungimiranza è anche questa, perché un’azienda funziona se composta da persone che si rispettano reciprocamente.

L’imprenditore che precede agisce su due livelli relazionali che inevitabilmente si intrecciano: il piano business e il piano familiare. È Presidente, ma anche padre, ma anche figlio, ma anche azionista. Questa pluralità di ruoli evidenzia come le aziende impegnate nei passaggi generazionali abbiano sempre più bisogno non solo di strumenti tecnico-finanziari, ma anche di competenze strategico-relazionali. Servono protocolli ed esempi concreti che aiutino a comprendere e gestire in modo efficace la dimensione più umana.

Le tendenze attuali suggeriscono che la prossima ondata di passaggi generazionali sarà gestita con più consapevolezza rispetto al passato. I giovani hanno oggi più mezzi per contaminarsi dall’esterno e maturare quell’erudizione necessaria per essere proattivi. Ciò li rende anche più coscienti che l’eredità sanguinea non è più l’unica strada: se non dimostrano competenza, il loro ruolo può essere affidato a manager esterni.

Associazioni come AIDAF contribuiscono a preservare il prezioso patrimonio delle imprese familiari con progetti che coinvolgono la famiglia a 360 gradi, in cui genitori, figli e nipoti comunicano realmente. Offrono agli junior strumenti per comprendere che ruolo desiderano avere in azienda e ai senior dritte su come essere accoglienti verso la generazione successiva.

Un processo di responsabilizzazione di tutti i protagonisti del tessuto imprenditoriale italiano: chi c’è stato, chi c’è e chi ci sarà.

*Direttore Accademia di Comunicazione Strategica

**Vice Presidente Esecutivo di Italmondo Spa