La leadership è fondamentale per il successo aziendale, ma i tratti che portano al successo possono degenerare in comportamenti dannosi se non riconosciuti e gestiti

La qualità della leadership è diventata uno dei principali fattori competitivi delle organizzazioni, per attrarre talenti, costruire fiducia e affrontare il cambiamento. Si parla di visione, determinazione, intraprendenza, ambizione. Eppure, nella selezione e nello sviluppo dei manager continua a prevalere l’attenzione verso le competenze specialistiche, i risultati conseguiti e i tratti che favoriscono la crescita professionale. Resta invece più in ombra un elemento altrettanto determinante: il modo in cui quegli stessi tratti possono evolvere (e degradare in termini qualitativi) quando aumentano responsabilità, pressione e potere decisionale. In altre parole, è raro che ci si interroghi sul rovescio della medaglia, ovvero su quel confine sottile oltre il quale gli stessi tratti che favoriscono la crescita professionale di un manager possono trasformarsi in un ostacolo per sé stesso, per i team di lavoro di cui è responsabile e per l’organizzazione nel suo complesso.

Il tema non riguarda la personalità in senso clinico, e quindi la distinzione tra buoni e cattivi leader ma la sostenibilità della leadership nel tempo. Molti comportamenti che accompagnano il successo possono infatti trasformarsi, se esasperati o non governati nelle situazioni di maggiore pressione o di successo, in fattori di rischio, incidendo sulla qualità delle decisioni e delle relazioni e, in ultima analisi, sui risultati di business. Su questi aspetti si concentra l’analisi di Zsolt Feher, vicepresidente dello sviluppo aziendale di Hogan Assessments, che spiega perché saper riconoscere e gestire per tempo i propri “punti ciechi” rappresenti oggi una competenza manageriale tanto importante quanto le tradizionali capacità di guida.

Quali sono i tratti di quello che voi definite “lato oscuro” della personalità che più frequentemente compromettono la carriera di manager e leader?

I fattori che più comunemente ostacolano la carriera sono spesso qualità di successo che vengono sfruttate in modo eccessivo. Il lato oscuro, secondo l’Hogan Development Survey (HDS), si manifesta attraverso undici modelli e ognuno di essi può rivelarsi rilevante per un determinato manager. Capire quali di questi influenzano il proprio comportamento è l’obiettivo della nostra valutazione. Per i leader ad alto potenziale, il modello più dannoso è spesso quello che inizialmente è stato premiato: la sicurezza, per esempio, diventa arroganza, la vigilanza diventa sospetto, gli standard elevati diventano controllo, la creatività diventa impraticabilità o la lealtà diventa evitamento del giudizio indipendente. Questi comportamenti minano la carriera perché erodono la fiducia. I team possono tollerare una pressione occasionale, ma non tollerano un modello ripetuto di imprevedibilità, intimidazione, autopromozione, micro-gestione o comportamento politico.

Perché questi comportamenti “anomali” emergono spesso proprio nei momenti di maggiore pressione o successo?

Perché sono proprio quei momenti in cui le persone smettono di gestire consapevolmente se stesse. In situazioni di stress, stanchezza, crisi, noia o successo repentino, i leader ricorrono a modelli comportamentali a loro familiari. Il comportamento è raramente intenzionale; il più delle volte è automatico. Un leader che di solito è deciso può diventare impulsivo, uno che di norma è analitico può diventare avverso al rischio, chi è riconosciuto per essere fonte di ispirazione può diventare egocentrico. L’HDS è stato progettato per misurare queste tendenze e aiuta i leader a capire quali punti di forza possono diventare fattori di disturbo quando l’ambiente diventa più esigente. Occorre fare una distinzione tra il comportamento del lato positivo, che è visibile quando le persone sono “sul palco”, e il comportamento del lato oscuro, che appare quando le persone sono “fuori dal palco”.

Se molte qualità considerate decisive per arrivare ai vertici possono trasformarsi in fattori tossici, qual è allora il confine oltre il quale un punto di forza diventa un rischio per l’organizzazione?

Il limite viene superato quando un comportamento smette di creare valore collettivo e inizia a proteggere l’ego, il controllo o l’immagine del leader. Un criterio utile è l’impatto sugli altri. Provo a fare un esempio concreto: la sicurezza di sé è preziosa quando genera chiarezza e coraggio ma si trasforma in rischio quando il leader non è in grado di ammettere gli errori o di imparare dal feedback. [...]

Fonte: Il Sole 24 Ore