L’inclusione diventa una competenza chiave per costruire alleanze efficaci, valorizzare diversità generazionali e culturali e affrontare le sfide economiche e sociali attuali

Oggi come non mai c’è bisogno di inclusione. Non solo in nome di un principio etico di uguaglianza, ma anche a fronte di una necessità puramente pratica. Creazione di alleanze e pluralità di visione sono l’emolliente capace di sciogliere i nodi della complessità del mondo contemporaneo.

L’Edelman Trust Barometer 2026 fotografa una tendenza preoccupante: sette persone su dieci, in 28 Paesi, si dichiarano riluttanti a fidarsi di chi ha valori, background o approcci ai problemi diversi dai propri. Il rapporto parla di insularity, un ripiegamento verso cerchie omogenee alimentato da ansia economica, tensioni geopolitiche e disorientamento tecnologico. Questo fenomeno entra nelle organizzazioni, nei team, nelle trattative. In un contesto in cui le persone si fidano sempre meno di chi è “diverso”, costruire relazioni oltre i propri confini culturali, generazionali e valoriali diventa un vantaggio competitivo raro e decisivo.

Per raggiungere obiettivi di impresa serve collaborare, e per collaborare serve comunicare. Ma la comunicazione non può essere lasciata all’improvvisazione: chi comunica d’istinto tende a concentrarsi sui propri interessi a sfavore di quelli del suo interlocutore. E un approccio egoriferito non può, per definizione, generare un dialogo di valore.

Occorre dunque virare verso una comunicazione definita “strategica”, che valorizzi tre elementi essenziali: Io (interessi di chi comunica), Tu (interessi dell’interlocutore) e Contesto (fattori economici, giuridici, temporali, spaziali e personali che influenzano la relazione). Uno stile che può dirsi inclusivo nel senso etimologico del termine: “include”, ossia “comprende in un tutto” ciò che serve per costruire una relazione sostenibile nel tempo. Una relazione non inclusiva è un legame vuoto, depotenziato di quell’energia che la rende funzionale agli obiettivi di business.

L’Italia è al centro di una crisi demografica senza precedenti. Nel 2024 sono nati meno di 370.000 bambini, con un tasso di fecondità di 1,18 figli per donna – il livello più basso mai registrato (ISTAT, 2025). L’età media della forza lavoro ha raggiunto i 44,2 anni, con la componente over 50 cresciuta di 23 punti percentuali in vent’anni (Confesercenti, 2025).

Colmare i divari di genere nella partecipazione al lavoro aumenterebbe la crescita del PIL pro-capite di 0,23 punti percentuali annui nell’area OCSE; per l’Italia, tra i Paesi con gli squilibri più ampi, il guadagno potenziale è ancora maggiore.

Le ricerche di Valore D mostrano che la strada da percorrere è ancora in salita: quasi l’80% dei lavoratori italiani ritiene che la propria azienda abbia ancora molto da fare sul fronte della diversità e dell’equità. Il divario retributivo di genere si attesta al 17,4% nel settore privato (Eurostat, 2024) e la quota di donne nel senior management – pur al 34% (Grant Thornton, 2026) – è in calo per il secondo anno consecutivo.

Ma come possono le aziende che invece stanno andando nella direzione opposta misurare il loro impatto? Valore D e il Politecnico di Milano hanno sviluppato l’Inclusion Impact Index Plus, uno strumento per mappare le politiche di Diversità, Equità e Inclusione e prepararsi alla certificazione di parità di genere (L. 162/2021).

La risposta alla crisi demografica passa anche dalla multiculturalità. Paradossalmente, per preservare il Made in Italy è necessario avvalersi di forza lavoro estera. Un esempio emblematico è Fincantieri: nel cantiere di Monfalcone il 40% dei seimila lavoratori è bengalese. L’AD Pier Roberto Folgiero punta a un’integrazione reale, favorita da servizi di welfare e corsi di lingua italiana, dimostrando che inclusione e identità produttiva non sono in contraddizione.

Il report Oltre le Generazioni (Valore D, 2024) evidenzia come in azienda convivano oggi fino a quattro generazioni – dai Baby Boomer ai Gen Z – con aspettative e relazioni con la tecnologia profondamente diverse. Le organizzazioni più avanzate rispondono con programmi di mentoring inverso e team multigenerazionali deliberatamente costruiti: non per filantropia ma per necessità, dal momento che l’88% delle aziende italiane fatica già oggi a trovare i profili di cui ha bisogno (Osservatorio HR, Politecnico di Milano).

La crisi demografica e l’allungamento delle carriere impongono anche un ripensamento dei cicli professionali: i professionisti over 50 “espulsi” vengono sempre più spesso re-assunti, mentre i più giovani – penalizzati dall’automazione delle attività junior da parte dell’IA – vengono catapultati in ruoli complessi prima del tempo. Compito di imprenditori e HR è creare sinergie tra generazioni e ridisegnare percorsi di sviluppo che trasformino questa diversità da ostacolo a valore.

In un mondo che si chiude, le organizzazioni che sanno aprirsi hanno un vantaggio competitivo reale. Ma l’apertura non è un atteggiamento: è una competenza. Le aziende che integrano con successo generazioni, culture e visioni diverse lo fanno perché hanno investito nella capacità delle loro persone di comunicare oltre i propri confini, di riconoscere l’interesse dell’altro come parte del proprio, di costruire relazioni che reggono anche sotto pressione.

Questa è la vera infrastruttura dell’inclusione: non le policy, non i report, non le certificazioni, per quanto necessarie. Senza la capacità di entrare in relazione autentica con chi è diverso da noi, ogni strumento resta lettera morta. E in un’epoca in cui sette persone su dieci faticano a fidarsi di chi non gli assomiglia, questa capacità vale più che mai.

*Direttore Accademia di Comunicazione Strategica

**Direttrice Generale Valore D

Fonte: Il Sole 24 Ore