La “competenza grammaticale” che serve ai leader aziendali

Il corretto uso di modi e tempi verbali aiuta i leader a distinguere possibilità, ipotesi e certezze, migliorando le strategie in contesti complessi e incerti

In un cambiamento d’epoca come quello che stiamo attraversando, chiedersi quale bussola potrà orientare i leader e quali competenze saranno necessarie per guidare le organizzazioni diventa ancora più urgente. Ritengo che una di queste, imprescindibile, sarà la “competenza grammaticale”, cioè la capacità di non perdere per strada congiuntivi, condizionali e plurali.

Scegliere oggi strategie e piani per il prossimo futuro deve considerare il fatto che un qualsiasi scenario cela la pluralità del congiuntivo: che cosa potrebbe accadere? La proiezione, invece, si esprime al condizionale: che cosa accadrebbe se certe condizioni si verificassero? Infine, la previsione è probabilistica: che cosa riteniamo più probabile che accada, sulla base delle informazioni disponibili? Ogni forma grammaticale nella presa di decisione esercita qui un potere diverso.

Il potere del congiuntivo è custodire la possibilità. Il congiuntivo non afferma e non promette: apre. Introduce nel discorso ciò che non esiste ancora, ciò che potrebbe verificarsi oppure no. Per un leader significa sospendere temporaneamente la necessità di avere una risposta e concedersi lo spazio per immaginare eventi, discontinuità e alternative che i dati del presente non rendono ancora evidenti. Senza congiuntivo, ciò che è soltanto possibile rischia di essere escluso perché non è ancora dimostrabile. Il potere del condizionale è rendere visibili le dipendenze.

Ogni proiezione contiene un “se”, anche quando non viene dichiarato: i ricavi crescerebbero “se” la domanda mantenesse quel ritmo; avremmo bisogno di nuove competenze “se” quella tecnologia si diffondesse; raggiungeremmo quel risultato “se” le condizioni rimanessero stabili. Il condizionale ricorda che il numero non vive da solo, ma dipende dalle ipotesi che lo hanno generato. Cancellare il “se” significa trasformare una conseguenza possibile in una promessa.

Il potere del plurale è impedire che un futuro occupi tutto lo spazio. Parlare di scenari, e non di scenario, significa riconoscere che possono esistere più sviluppi contemporaneamente plausibili. Il plurale non indebolisce la decisione: la mette alla prova. Ci obbliga a chiederci se la strategia continuerebbe ad avere senso anche in un mondo diverso da quello che oggi consideriamo più probabile. Il potere del linguaggio probabilistico è graduare la fiducia e l’affidamento fideistico. Parole come “probabile”, “plausibile”, “possibile”, “improbabile” non sono cautele retoriche: indicano la quantità e la qualità della conoscenza sulla quale si fonda una previsione.

Una leadership competente non elimina questi aggettivi per sembrare più sicura; li usa per distinguere ciò che sa da ciò che stima e ciò che, invece, ancora ignora.

Infine, c’è il potere dell’indicativo, il modo della realtà e dell’azione: “decidiamo”, “investiamo”, “procediamo”. Prima o poi un leader deve lasciare il territorio delle possibilità e assumere una decisione. Ma l’indicativo dovrebbe arrivare alla fine del processo, non all’inizio. Usato troppo presto, trasforma una previsione in un fatto e uno scenario in un destino; usato al momento giusto, traduce la consapevolezza dell’incertezza in responsabilità.

La competenza grammaticale del leader consiste allora nel saper cambiare modo e tempo: esplorare al congiuntivo, verificare al condizionale, confrontare al plurale e, soltanto dopo, decidere all’indicativo. Il problema può insorgere quando queste forme vengano usate come se fossero equivalenti per semplificare e per fare prima nella modalità “post”. Quando il “potrebbe” diventa “accadrà”, il “se” scompare e uno dei futuri possibili viene raccontato come l’unico futuro disponibile. Non si tratta di una semplice imprecisione linguistica: cambia la natura dell’informazione e, con essa, la qualità della decisione.

Una proiezione viene presentata come una previsione; una previsione acquista il tono di una certezza; uno scenario diventa un piano già scritto. La possibilità si trasforma in promessa, l’ipotesi in fatto, la direzione possibile in destino inevitabile. È così che le organizzazioni (di qualsiasi tipo) prendono in prestito una certezza che nessuno degli strumenti utilizzati possiede davvero. Il passaggio avviene spesso quasi senza accorgercene. In una riunione qualcuno presenta un numero costruito su una catena di [...]