Dalla produzione di contenuti alla personalizzazione dei percorsi formativi, l’AI sta rivoluzionando il modo in cui le aziende sviluppano le competenze, affrontando l’obsolescenza rapida e la domanda crescente di riqualificazione

Esiste, dentro ogni grande organizzazione, una funzione che si occupa di far crescere le persone. Non le assume, non le paga, non gestisce i conflitti: le sviluppa. Si chiama Learning & Development — L&D, nel gergo HR — e per decenni ha vissuto in una posizione ambivalente: considerata strategica nei documenti di bilancio sociale, spesso ridimensionata nelle stagioni di tagli, quasi sempre poco compresa nei consigli di amministrazione.

Oggi quella posizione sta cambiando, sotto la spinta di una trasformazione tecnologica che non risparmia nessuno e che nel campo della formazione aziendale sta producendo effetti al tempo stesso dirompenti e, per certi versi, liberatori.

La funzione L&D nella sua forma moderna è un fenomeno relativamente recente. Fino agli anni Ottanta, la formazione in azienda era quasi esclusivamente tecnica, spesso delegata ai singoli reparti o affidata a consulenti esterni per eventi episodici. È negli anni Novanta, con la diffusione delle teorie sul capitale umano e l’avvento della knowledge economy, che il ruolo si struttura: nascono i primi Corporate Learning Manager, si affermano i modelli 70-20-10 (settanta per cento apprendimento on the job, venti per cento relazionale, dieci per cento formale), compaiono le prime università aziendali.

Chi arriva a fare questo mestiere percorre strade diverse. C’è chi viene dalla psicologia del lavoro o dalle scienze dell’educazione, chi ha maturato esperienza come trainer o coach, chi si è formato sul campo partendo dalla selezione o dalla gestione HR. Non esiste ancora, in Italia, un percorso universitario che prepari direttamente al ruolo: ci si forma attraverso master specialistici, certificazioni internazionali (come quelle ATD o CIPD, poco considerate in Italia), e soprattutto esperienze sul campo. È un mestiere che si impara facendolo.

Una delle scelte più ricorrenti che un responsabile L&D si trova ad affrontare è quella tra make e buy: produrre internamente i contenuti formativi, costruendo team di docenti e sviluppatori e-learning, oppure acquistare soluzioni esterne da provider specializzati. Non esiste una risposta universale. Le grandi organizzazioni tendono a internalizzare i contenuti più strategici — quelli legati ai valori, alla cultura, ai processi core — e ad affidarsi al mercato per le competenze tecniche e relazionali trasversali. Le aziende medie e piccole, salvo eccezioni, comprano quasi tutto. Il risultato è un mercato della formazione professionale che vale cifre considerevoli, oltre 400 miliardi di dollari nel 2024 a livello globale, con un tasso di crescita atteso dell’11% annuo fino al 2030. E all’interno di questo macro-mercato, il corporate e-learning — la componente digitale — ha superato i 100 miliardi di dollari nel 2024, con proiezioni che lo portano a oltre 330 miliardi entro il 2030.

Nonostante la retorica sulle “persone come asset strategico”, il L&D ha storicamente faticato a conquistare visibilità ai piani alti. Il motivo è strutturale: misurare il ritorno della formazione è difficile, il famoso ROI del training rimane uno degli indicatori più discussi e meno affidabili del management, perché per essere misurato richiede tempi lunghi e metodologie che le organizzazioni faticano a sostenere.

Eppure, qualcosa sta cambiando e il cambiamento è guidato da un dato difficile da ignorare: le competenze si esauriscono, “invecchiano”, sempre più in fretta. Secondo una ricerca recente, il 53% delle organizzazioni dichiara che le competenze critiche diventano obsolete in tre anni o meno, e il 15% le considera superate in meno di un anno.

A questo ritmo di obsolescenza corrisponde una domanda di riqualificazione senza precedenti. Il World Economic Forum, nel suo Future of Jobs Report 2025, stima che 59 lavoratori su 100 avranno bisogno di reskilling o upskilling entro il 2030, e che il 39% delle competenze core oggi possedute dalla forza lavoro sarà trasformato o reso obsoleto entro quella data. Il dato più rilevante per le imprese, però, è un altro: il 63% dei datori di lavoro intervistati dal WEF identifica proprio lo skills gap come il principale ostacolo alla trasformazione del business — davanti a fattori come cultura organizzativa, regolamentazione e accesso ai capitali. Il L&D, in questo senso, smette di essere un servizio ancillare e diventa una leva competitiva misurabile.

La trasformazione tecnologica del Learning & Development è avvenuta per ondate successive. La prima, a cavallo tra gli anni Duemila e il decennio scorso, è stata quella dell’e-learning: i contenuti formativi si sono digitalizzati, sono nati i Learning Management System (LMS), piattaforme come Moodle o Cornerstone hanno iniziato a popolare i datacenter aziendali. Il risultato è stato un’esplosione di contenuti, non sempre di qualità, e la progressiva sostituzione dei corsi in aula con moduli online spesso poco efficaci — il famigerato “click-next training”, scatole di testi e quiz di fine modulo che misuravano più la pazienza del partecipante che l’apprendimento reale.

La seconda ondata, più recente, è quella dell’esperienza: lo sforzo di ricondurre la formazione all’esperienza reale dei partecipanti, unito alla sempre maggiore facilità di produrre contenuti video di qualità, ha portato a un apprendimento più fluido, meno prescrittivo, più simile a una Netflix dei contenuti formativi.

La terza ondata — quella in corso — è quella dell’intelligenza artificiale. Ed è qui che il ruolo del professionista L&D subisce una trasformazione più profonda delle precedenti, perché non cambia solo lo strumento ma la natura stessa del lavoro.

I numeri sulla diffusione dell’AI nelle funzioni HR raccontano una storia di accelerazione rapida. L’adozione dell’AI – nelle forme più diverse – tra i professionisti HR è salita al 72% nel 2025, dal 58% dell’anno precedente. E ci si aspetta un’ulteriore integrazione dell’AI nei processi HR, passando da una fase sperimentale e di supporto a un’adozione strutturale.

Cosa sta succedendo, concretamente, nei dipartimenti L&D più avanzati? Almeno tre cambiamenti sono già visibili.

Il primo riguarda la produzione dei contenuti. Fino a pochi anni fa, sviluppare un corso e-learning richiedeva settimane: sceneggiatura, revisioni, sviluppo su piattaforme come Articulate Storyline o Rise, testing, pubblicazione. Oggi i tool di AI generativa permettono di produrre una prima bozza strutturata in ore. L’instructional designer non scompare, ma cambia ruolo: da costruttore a curatore e revisore critico. Deve sapere cosa chiedere all’AI, valutare l’output, adattarlo al contesto specifico dell’organizzazione.

Il secondo cambiamento riguarda la personalizzazione. I sistemi di AI adattiva possono analizzare il comportamento dell’utente — cosa ha già imparato, dove commette errori, quale stile di apprendimento predilige — e modulare il percorso in tempo reale.

Il terzo cambiamento, forse il più interessante per le implicazioni sul business, è la simulazione conversazionale. I roleplay AI — sistemi in cui un modello linguistico interpreta un cliente, un collaboratore difficile, un interlocutore in una trattativa — stanno diventando strumenti di allenamento per le soft skills che fino a ieri si sviluppavano quasi esclusivamente in aula, con tutor in carne e ossa. Non è un sostituto dell’interazione umana, ma è uno spazio di pratica sicuro, scalabile e disponibile su richiesta. Per settori come vendita, customer service o leadership, le applicazioni sono immediate.

C’è un paradosso in tutto questo. Il professionista L&D, che per mestiere aiuta gli altri ad aggiornarsi, si trova a dover fare i conti con una trasformazione del proprio ruolo forse più rapida e profonda di quella che gestisce per gli altri. Storicamente, solo il 6% della forza lavoro necessitava di reskilling periodico significativo; oggi quella quota è salita al 35%, pari a oltre un miliardo di lavoratori a livello globale. Il L&D deve gestire questa pressione dall’esterno mentre affronta la propria dall’interno: acquisire competenze di AI literacy, di prompt engineering, di data analysis — e farlo mentre continua a erogare formazione con gli strumenti di ieri.

Non è un compito banale. Secondo il Global Leadership Development Study di Harvard Business Impact, appena il 49% dei responsabili L&D crede che l’AI migliorerà concretamente i risultati dei programmi di sviluppo professionale, un dato che rivela quanto lo scetticismo interno alla funzione sia ancora diffuso.

Eppure, chi riesce a fare questo salto si trova in una posizione inedita: non più semplice erogatore di contenuti, ma architetto dell’apprendimento organizzativo. Un ruolo che richiede competenze ibride — pedagogia, tecnologia, analisi dei dati, strategia — e che ha tutte le caratteristiche per diventare, finalmente, davvero strategico.

*Responsabile della Digital Academy, Newton S.p.A.

Fonte: Il Sole 24 Ore