Manager di ritorno: il passato è davvero una garanzia per il futuro?

I leader di successo devono dimostrare evoluzione e apprendimento oltre i risultati passati

Nel calcio come nelle aziende, quando qualcosa non funziona la tentazione di tornare sui propri passi è forte. Un allenatore che ha già vinto, un manager che conosce l’ambiente, le persone e il mercato: affidarsi a una figura già collaudata può apparire come la scorciatoia più naturale quando serve ritrovare rapidamente direzione e risultati. Il ritorno di Roberto Mancini alla guida della Nazionale, con il “debutto” in programma venerdì 25 settembre nella sfida contro il Belgio per la fase a gironi della Uefa Nations League 2026-2027, offre lo spunto per interrogarsi su un fenomeno che va ben oltre il campo da gioco: che cosa succede quando un leader torna a guidare una squadra che aveva già conosciuto?

Il parallelo tra sport e impresa è particolarmente interessante perché entrambi sono contesti nei quali le decisioni sulla leadership si consumano sotto pressione, con aspettative elevate e risultati spesso utilizzati come principale metro di giudizio. Ma scegliere un leader significa anche decidere chi dovrà guidare persone, definire priorità e dare forma al modo in cui un’organizzazione lavora. È da qui che parte la riflessione sui cosiddetti “manager di ritorno”: come scelgono, valutano e confermano i propri leader le imprese? E quando il ritorno di un manager può essere una scelta strategica di management anziché una scommessa sulla memoria del successo? Il calcio, con la sua esposizione mediatica e la rapidità con cui trasforma una vittoria o una sconfitta in un giudizio sull’allenatore, rende queste dinamiche particolarmente visibili. Nelle imprese avvengono in modo meno spettacolare, ma non per questo meno rilevante. Ne abbiamo parlato con Allison Howell, Ceo of Hogan Assessments.

Un ritorno non è di per sé né positivo né rischioso. La domanda fondamentale è se i fattori che avevano portato alla precedente uscita siano realmente cambiati. Nel caso di Roberto Mancini alla guida della Nazionale Italiana, la questione è particolarmente interessante perché il suo primo mandato ha portato uno dei più grandi successi del calcio italiano recente – il Campionato Europeo nel 2021 – ma si è anche concluso con la delusione della mancata qualificazione dell’Italia ai Mondiali del 2022 e con un’uscita che ha generato un notevole dibattito e una certa frustrazione. Questi ricordi non scompaiono semplicemente perché un leader torna.

I Cda dovrebbero guardare oltre i successi passati: il leader ha imparato dall’esperienza? Le relazioni sono state ricostruite? L’organizzazione si è evoluta? Se le problematiche di fondo non sono state risolte, un ritorno può semplicemente ricreare le vecchie tensioni. I ritorni più riusciti si verificano quando sia il leader sia l’organizzazione considerano il secondo incarico come un nuovo capitolo, piuttosto che come un tentativo di rivivere il passato.

Uno degli indicatori più significativi è la capacità del leader di dimostrare di aver imparato dall’esperienza e di sapersi adattare, di applicare le lezioni dei successi precedenti a un ambiente diverso, a una squadra diversa e a un insieme diverso di sfide. I leader efficaci sono in grado di riflettere sulle vicende passate, individuare ciò che ha funzionato e modificare ciò che invece non ha funzionato. Se il racconto si concentra principalmente sul ripristino dei fasti pregressi, questo può essere un segnale d’allarme; al contrario, i secondi mandati che hanno successo comportano generalmente un’evoluzione, non una ripetizione. Il calcio offre esempi di entrambi gli esiti. Il ritorno di Luiz Felipe Scolari alla guida del Brasile è spesso citato come un caso emblematico, in negativo. Felipe Scolari aveva portato il Brasile alla vittoria del Mondiale nel 2002, ma quando è tornato in panchina in vista dei Mondiali del 2014, disputati in casa, le aspettative erano fortemente condizionate dai successi del passato. La storica sconfitta per 7-1 del Brasile contro la Germania in semifinale ha dimostrato come i successi precedenti non forniscano automaticamente le risposte alle nuove sfide.

Gli studi sulla leadership supportano fortemente questa impostazione. I leader esercitano una profonda influenza sulla cultura organizzativa, che viene plasmata sia dalle persone che vengono selezionate sia dagli standard che vengono promossi e consolidati nel tempo. In Hogan diciamo spesso che la leadership riguarda fondamentalmente la costruzione e il mantenimento di team ad alte prestazioni. Il talento individuale è importante, ma il successo nel lungo periodo dipende dalla capacità di creare un ambiente in cui le persone comprendano le aspettative, condividano valori comuni e siano in grado di lavorare efficacemente insieme. La capacità di costruire il team giusto è spesso un indicatore più significativo dell’efficacia di un leader rispetto a qualsiasi singolo risultato riportato nel suo curriculum.

La governance funziona al meglio quando le responsabilità sono chiare. I consigli di amministrazione dovrebbero definire la direzione strategica, i valori dell’organizzazione e gli standard in base ai quali i leader saranno valutati. All’interno di questi confini, i Ceo devono avere sufficiente autonomia per prendere decisioni ed eseguire la strategia in modo efficace ed è importante, inoltre, che le aspettative non siano limitate ai risultati finanziari. Conta anche il modo in cui i risultati vengono raggiunti, perché i comportamenti del leader influenzano il coinvolgimento delle persone, la cultura, la qualità dei processi decisionali e, in ultima analisi, la performance dell’organizzazione. Definire con chiarezza le aspettative in termini di comportamenti, valori e stile di leadership aiuta a garantire un allineamento tra i risultati di breve periodo e la salute dell’organizzazione nel lungo periodo.

Uno degli errori più comuni dei consigli di amministrazione è attribuire interamente a una singola persona la performance dell’organizzazione. I leader sono importanti, ma la performance è influenzata da numerosi fattori, tra cui le condizioni di mercato e le capacità organizzative e del team. Un altro errore frequente è agire troppo rapidamente in risposta alla pressione, senza aver compreso fino in fondo se il problema riguardi la leadership, la strategia, l’esecuzione o fattori esterni. Una governance efficace richiede di resistere alla tentazione di confondere l’attività con l’azione.

I risultati finanziari sono indicatori ritardati: performance finanziarie positive nel breve periodo possono talvolta nascondere problemi più profondi che, nel tempo, finiscono per compromettere la performance. Diverse ricerche mostrano invece che la cultura, il coinvolgimento dei dipendenti, le dinamiche del team e la qualità della leadership sono indicatori anticipatori che possono offrire una visione migliore del successo o delle potenziali criticità future. Se un top manager sta ottenendo risultati mentre la fiducia diminuisce, la qualità delle decisioni si deteriora o le persone di talento lasciano l’organizzazione, i consigli di amministrazione dovrebbero prestare molta attenzione. Una leadership sostenibile richiede dunque di tenere in equilibrio entrambi gli aspetti. Nel lungo periodo, la salute dell’organizzazione non è separata dalla performance: è uno dei suoi principali fattori determinanti.