Non trattare, ma ascoltare: la lezione più efficace sulla negoziazione

Nel libro di Chris Voss, ex negoziatore dell’FBI, la negoziazione non è un gioco di astuzie fulminee ma una pratica di pazienza e ascolto

Mi tengo aggiornato con regolarità sulla saggistica legata alle tematiche che più conosco e pratico nel mio lavoro con le aziende. O almeno ci provo, vista l’eterna, incolmabile distanza tra le pubblicazioni e il tempo necessario per un lavoro profondo. Al piacere / dovere professionale, si aggiunge spesso un guilty pleasure, facilissimo da soddisfare soprattutto in ambito negoziazione / vendita: spulciare e scegliere tra i titoli più roboanti e spettacolari. Ho così recuperato il libro di Chris Voss (con Tahl Raz) che aveva già in originale il sontuoso titolo “Non scendere mai a compromessi: negozia come se la tua vita dipendesse da questo”, in italiano pubblicato con un ancor più secco “Volere troppo e ottenerlo”.

Raz è giornalista e consulente, ma i contenuti arrivano da Voss, ex capo negoziatore dell’FBI. Per questo motivo, il libro è accattivante e scorrevole, soprattutto per lettori cresciuti a polizieschi americani. Il libro alterna brevi passaggi teorici a lunghe narrazioni operative: sequestri internazionali, rapimenti, crisi gestite dall’FBI. Questa struttura coinvolgente e concreta può anche produrre un equivoco: le tecniche rischiano di apparire lontane dalla quotidianità delle negoziazioni professionali oppure, al contrario, come strumenti troppo “miracolosi” perché possano essere applicate immediatamente per ottenere un aumento dal tuo capo, acquistare una casa al prezzo che vuoi o persuadere tua moglie e i tuoi figli, come promette già l’interno di copertina

In realtà, il cuore del libro è molto meno teatrale di quanto sembri. Voss racconta scenari e contesti oggettivamente spettacolari, ma non propone il modello del negoziatore brillante che ribalta una situazione con la battuta giusta. Anzi, una delle idee che ritornano più spesso nel testo è quasi opposta: chi sente il bisogno di mostrarsi brillante smette di ascoltare. E chi smette di ascoltare perde informazioni.

È qui che a mio avviso si trovano le indicazioni più rilevanti. Pur disseminato di “tecniche” – il mirroring, il labeling, il framing, le domande calibrate – il cuore delle riflessioni si trova nel fatto che non servono a guidare l’altro, ma a creare le condizioni perché continui a parlare. L’obiettivo non è impressionare l’interlocutore, ma capire come sta costruendo la propria decisione. E non lasciarsi distrarre dalla propria mente, “talmente preoccupati dalle argomentazioni che sostengono la propria posizione da non essere capaci di ascoltare con attenzione”. E poi l’obiettivo è rallentare, concetto spesso ripetuto, soprattutto nella prima parte del testo: ral-len-ta-te. Rallentare. Tutto. Quanto. “Andare troppo di fretta è uno degli errori più comuni di tutti i negoziatori. Quando vai di fretta, la controparte ha l’impressione di non essere ascoltata”. Non fosse altro che per questo, senza contare che rallentando e ascoltando puoi raccogliere più elementi prima di agire.

Altro spunto, in controtendenza rispetto a idee largamente diffuse in contesti di vendita, magari inizialmente interessanti ma diventate, col tempo e tanta banalizzazione, dei luoghi comuni inefficaci, l’importanza che Voss attribuisce al “no” in contrapposizione alla presunta efficacia della “catena dei sì” ancora praticata in certi modelli di vendita veloce e transazionale: “I no sono temuti come la morte e si trascinano dietro una serie di connotati negativi”. Ma se “ottenere un sì forzato non avvicina il negoziatore alla vittoria, e provoca soltanto la rabbia del cliente” e i “no” possono arrecare sollievo, perché abbiamo santificato i primi e demonizzato i secondi? L’apparente provocazione tattica per cui «Il no è l’inizio della negoziazione» è invece coerente con l’impostazione per cui il “no” interessa in quanto rallenta la conversazione, chiarisce i confini, riduce l’ansia dell’interlocutore. Permette di smettere di simulare consenso e iniziare a parlare davvero.

Dopo ral-len-ta-re e il “potere del no”, la terza intuizione che mi ha colpito, soprattutto se non si legge il testo come un manuale per ottenere subito risultati straordinari, ma come una riflessione sulla disciplina conversazionale, è il modo in cui rivaluta il tempo, e il concetto di “scadenze”, fondamentali nelle negoziazioni di qualunque genere, e in generale anche nella nostra percezione di “urgenza” delle nostre occupazioni quotidiane. Nelle prassi manageriali contemporanee, velocità e assertività vengono spesso considerate sinonimi di competenza. Voss suggerisce quasi il contrario: accelerare troppo presto significa quasi sempre negoziare peggio. Chi ha fretta tende a giustificarsi, concedere o cercare una soluzione rapida pur di abbassare la tensione del momento. Da cui anche la gestione negoziale delle scadenze: non rivelarla aumenta il rischio di finire in stallo, chi la rivela stringe generalmente affari migliori e le scadenze non sono quasi mai a prova di bomba.

La rivalutazione del “no” che, se espresso apertamente, può diventare l’inizio di una conversazione più reale e il ruolo quasi paradossale del tempo (sotto pressione delle scadenze e dell’urgenza, chi accelera troppo tende a negoziare peggio) portano alla vena interessante che attraversa tutto il libro: le tecniche contano, certo, ma valgono soprattutto come disciplina dell’ascolto. Servono a rallentare il bisogno di reagire, a non trattare il tempo come un nemico, il silenzio come un vuoto da riempire, o la resistenza come un errore da correggere subito. Non vince chi parla meglio o più rapidamente, ma chi riesce a restare più a lungo nel punto di incertezza senza farsi trascinare dalla fretta di chiudere. Non la negoziazione come un esercizio di pressione (sull’altro), ma quasi come una forma di resistenza alla pressione (implicita nella negoziazione). Non per portare rapidamente l’altro verso un sì, ma per creare le condizioni perché la conversazione non venga chiusa troppo presto. Prima ancora di essere una prova di persuasione, la negoziazione è una prova di lucidità.

*Partner di Newton Spa