Perché la trasformazione dell’esperienza d’acquisto chiede ai brand retail una nuova regia della relazione con il cliente

Durante l’ultima edizione della Milano Fashion Week, per caso ho assistito ad una sfilata che per alcuni minuti ha smesso di essere una sfilata.

Le modelle e i modelli hanno iniziato a camminare. Poi hanno preso posto intorno a una tavola apparecchiata. Sono diventati ospiti. Sono arrivati gli sposi, la musica ha cambiato ritmo e la passerella si è trasformata in una scena teatrale.

È stato un momento diverso dalle solite sfilate, ma la cosa che mi ha colpito non è stata tanto la spettacolarità dell’evento: è stata la sua capacità di cambiare le regole dell’esperienza.

Ed è forse proprio questo che la moda sta chiedendo oggi anche alla vendita in negozio: non semplicemente nuovi strumenti, ma un nuovo modo di progettare la relazione con il cliente.

La vendita non è più un momento. È un sistema.

Per molto tempo abbiamo considerato la vendita come l’ultimo anello di una catena: il prodotto viene progettato, comunicato, esposto e infine venduto.

Ma il comportamento del cliente ha reso questa sequenza molto meno lineare.

Oggi il cliente può conoscere un prodotto attraverso una campagna, scoprirlo sui social, osservarlo indossato da una persona che segue, entrare nel sito, confrontare prezzi, visitare un flagship store, partecipare a un evento e infine acquistare attraverso un canale completamente diverso.

La vendita non coincide più con il momento della transazione.

È la somma di tutti i momenti nei quali il cliente costruisce la propria percezione del brand e decide se attribuirgli valore.

Questa trasformazione ha una conseguenza manageriale precisa: la customer experience non può essere lasciata alla sola responsabilità di chi lavora nei negozi, deve diventare una scelta strategica.

È in questo spazio che si colloca il concetto di Selling Ceremony.

Non come una tecnica per rendere il venditore più persuasivo, e nemmeno come sinonimo di spettacolarizzazione della vendita.

La Selling Ceremony è, piuttosto, la progettazione intenzionale della sequenza di esperienze attraverso cui un cliente incontra, comprende, sceglie e continua a vivere un brand.

È quindi una questione di management.

Perché implica decidere:

• quali momenti del customer journey sono davvero strategici;

• quale ruolo deve avere ciascun touchpoint;

• quale esperienza deve essere coerente con il posizionamento;

• quali competenze devono avere le persone che gestiscono la relazione;

• quali strumenti tecnologici devono supportarle;

• come misurare la qualità dell’esperienza oltre il solo dato di vendita.

In altre parole, non si tratta semplicemente di vendere meglio, si tratta di progettare meglio il sistema che rende possibile la vendita.

Il fashion è uno dei settori nei quali questo passaggio è oggi più evidente.

Le sfilate non sono più soltanto presentazioni di collezioni. Location, musica, arte, performance, hospitality e contenuti digitali contribuiscono a costruire un universo nel quale il prodotto trova il proprio significato.

Anche il retail si sta muovendo nella stessa direzione.

I grandi brand stanno investendo in flagship store, eventi, servizi personalizzati e luoghi capaci di diventare espressione fisica della marca. Reuters ha recentemente osservato come, in una fase di rallentamento del mercato luxury, l’esperienza fisica e gli investimenti negli spazi stiano assumendo un ruolo crescente nelle strategie dei brand.

Non è quindi più sufficiente chiedersi se un punto vendita sia bello, se un evento sia riuscito o se un client advisor sia preparato.

La domanda manageriale è un’altra: tutti questi elementi stanno lavorando nella stessa direzione?

Perché una customer experience memorabile non nasce dalla somma di singole iniziative, ma dalla loro coerenza.

Se la Selling Ceremony viene considerata un modello manageriale, può essere tradotta in cinque aree di progettazione.

1. Disegnare il percorso, non il singolo touchpoint

Il primo errore è progettare separatamente comunicazione, retail, CRM, eventi e customer service.

Il cliente, invece, non li vive separatamente, percepisce un solo brand.

Il management dovrebbe quindi partire dal customer journey e individuare i momenti nei quali la relazione può essere rafforzata, semplificata o resa più distintiva.

Non progettare più touchpoint. Progettare connessioni tra touchpoint.

2. Definire il ruolo delle persone

In un modello sempre più tecnologico, la persona che vende non può essere considerata semplicemente l’ultimo passaggio del processo commerciale: il client advisor diventa interprete del brand, conoscitore del cliente e regista della relazione.

Questo richiede formazione, ma anche autonomia, strumenti, informazioni e soprattutto chiarezza sul ruolo.

Non basta chiedere alle persone di “creare un’esperienza”, bisogna metterle nelle condizioni di poterla creare.

3. Integrare tecnologia e relazione

CRM, AI e strumenti di clienteling possono rendere la relazione più personalizzata e aumentare la capacità di conoscere il cliente.

Ma il valore della tecnologia non sta nel sostituire l’interazione, sta nel renderla più pertinente: la tecnologia dovrebbe permettere al client advisor di arrivare all’incontro con più informazioni e più capacità di ascolto, non con una conversazione più automatizzata.

La domanda manageriale diventa quindi: dove la tecnologia deve intervenire e dove, invece, deve lasciare spazio alla persona?

4. Misurare ciò che accade prima della vendita

Se la Selling Ceremony amplia il concetto di vendita, deve ampliare anche il sistema di misurazione: non soltanto conversion rate, valore dello scontrino o vendite per metro quadrato, ma anche indicatori capaci di raccontare la qualità della relazione: ritorno del cliente, frequenza di interazione, efficacia del clienteling, partecipazione agli eventi, engagement, customer feedback e capacità di trasformare un primo contatto in relazione continuativa.

Ciò che non viene misurato tende a non essere governato.

5. Rendere l’esperienza coerente con il posizionamento

Non esiste una Selling Ceremony universale: un brand deve decidere quale tipo di esperienza è coerente con il proprio DNA – per alcuni sarà esclusività, per altri ricerca, cultura, artigianalità, innovazione, informalità o appartenenza a una community… il punto non è stupire, è essere riconoscibili.

Tutto questo porta a una conseguenza importante: la Selling Ceremony non può essere affidata esclusivamente al retail manager, al training manager o al marketing, è un territorio trasversale che coinvolge marketing, retail, HR, CRM, digital, operations.

Perché se l’esperienza promessa dalla comunicazione non viene ritrovata in negozio, il problema non è del singolo venditore, è un problema di allineamento organizzativo: se il CRM possiede informazioni sul cliente che il client advisor non riesce a utilizzare, non è soltanto un problema tecnologico, è un problema di processo; se il brand parla di esclusività ma il cliente vive una relazione standardizzata, non è soltanto un problema di formazione, è un problema di strategia.

La Selling Ceremony rende visibile, nel momento della relazione con il cliente, quanto un’organizzazione sia realmente coerente con il proprio posizionamento.

Forse è per questo che la Milano Fashion Week è un osservatorio interessante anche per chi si occupa di management: la moda sta sperimentando nuovi modi di mettere in relazione prodotto, spazio, cultura, spettacolo e pubblico.

Non tutti questi esperimenti diventeranno modelli commerciali, ma indicano una direzione: il prodotto da solo non è più sufficiente a costruire la relazione.

Il vero terreno competitivo diventa ciò che il brand riesce a costruire intorno al prodotto: è qui la Selling Ceremony smette di essere una metafora e diventa una possibile disciplina manageriale, una disciplina che chiede di progettare la vendita non come l’ultimo passaggio del customer journey, ma come il momento nel quale strategia, brand, persone, tecnologia e relazione devono finalmente convergere.

*Consulente di Newton Spa

Fonte: Il Sole 24 Ore