Sisifo in azienda: la fatica sterile del lavoro che non genera valore

Un’analisi critica della cultura del lavoro che premia il fare senza impatto e alcuni suggerimenti per cambiare rotta

Esiste un indicatore di crisi aziendale che non appare in nessun bilancio: l’orgoglio con cui le persone raccontano di essere indaffarate. Nelle aziende contemporanee si misura tutto ciò che è visibile – le ore, le mail, i task completati – come se fare cose equivalesse automaticamente a generare valore. Quella è l’attività. L’impatto è un’altra storia. La chiave di lettura più illuminante su tale differenza non arriva da un manuale di management, ma dall’antica Grecia. Il mito di Sisifo. Condannato dagli dei a spingere un masso fino alla cima di un monte, solo per vederlo rotolare di nuovo a valle – e ricominciare, ogni giorno, per l’eternità – Sisifo è lo specchio fedele di molte organizzazioni. Interi reparti consumano energie titaniche in attività che si azzerano ogni lunedì mattina, misurando il successo dallo sforzo profuso invece che dal traguardo conquistato. L’impegno c’è, eccome. È semplicemente orientato nella direzione sbagliata. Sisifo, insomma, avrebbe trovato lavoro facilmente in qualsiasi azienda moderna e probabilmente sarebbe già stato promosso.

In tante organizzazioni, l’agenda piena sembra l’ultimo status symbol. Dire “sono incasinato” oppure “non ho uno slot libero” è diventato un distintivo di importanza, sinonimo di indispensabilità nell’immaginario aziendale. Così, quasi senza accorgercene, abbiamo confuso l’efficienza con l’efficacia. Abbiamo convinto noi stessi che fare bene una cosa – velocemente, con precisione, rispettando la scadenza – fosse sufficiente. Salvo poi scoprire che quella cosa non andava fatta.

D’altra parte, il fascino dell’attività è comprensibile: si vede. È lineare, quantificabile, rassicurante per il management. Le ore alla scrivania, le mail spedite, i chilometri percorsi dai commerciali sono numeri pronti, masticabili, che danno certezza a chi governa. L’impatto, invece, è una promessa che richiede tempo per mantenersi. Pretende la capacità di guardare oltre il trimestre e, soprattutto, esige il coraggio più raro nella vita aziendale: la capacità, spesso scomoda, di dire no.

Con lo smart working e la digitalizzazione, la cultura dell’iperattività si è semplicemente spostata online e si è fatta più sofisticata: restare connessi per segnalare una presenza continua sulle piattaforme aziendali, moltiplicare le riunioni senza una decisione da prendere, produrre documentazione che nessuno leggerà mai, ma che certifica che qualcuno ha lavorato molto. Alcuni lo definiscono “il teatro della produttività”. C’è il copione, ci sono gli attori e c’è persino il pubblico interno. Manca, spesso, una cosa: l’effetto sul mercato e il costo va ben oltre quello economico. Si chiama burnout da mancanza di senso, ovvero quella sensazione logorante di fare tanto senza incidere su niente. Uno dei mali più sottovalutati del lavoro contemporaneo.

Si continua a valutare il lavoro intellettuale e strategico con le stesse metriche nate durante la prima rivoluzione industriale. All’interno di una catena di montaggio, il tempo e il valore coincidevano perfettamente: più ore l’operaio stava al pezzo, più bulloni stringeva, più l’azienda guadagnava. Nell’economia della conoscenza e con l’intelligenza artificiale che bussa ai board aziendali, quel legame si è spezzato per sempre. Eppure, molte organizzazioni continuano a misurare il presente con categorie del passato.

A questo punto chi ha la responsabilità dei risultati solleverà l’obiezione più ovvia: se fermiamo le attività, la macchina si blocca. Certo, ma il punto è un altro. La vera sfida manageriale è smettere di idolatrare il fare cieco e iniziare a misurare il valore prodotto, non le ore consumate.

Come si cambia direzione, allora? Con tre scelte precise e una buona dose di coraggio.

1. In primo luogo, occorre ricalibrare i sistemi premianti. Finché si incentivano unicamente gli output (la quantità di progetti conclusi) a scapito degli outcomes (il valore generato), l’organizzazione produce solo movimento.

2. Il secondo passo consiste nel premiare chi risolve un problema in tre minuti, non chi lo glorifica con un PowerPoint da ottanta slide: la ridondanza documentale, spesso, nasce più dalla paura di decidere che dal rispetto del lavoro.

3. Il terzo punto, probabilmente il più urgente, riguarda la necessità di reintrodurre nelle giornate manageriali uno spazio dedicato al pensiero. Un management che perde quello spazio, smette di guidare e inizia semplicemente a reagire.

Misurare la presenza o il volume dei task è facile, ma rappresenta spesso una scorciatoia che costa cara. Valutare l’impatto è una strada più ripida, che richiede di accettare la complessità, definire direzioni chiare e dare fiducia alle persone.

È arrivato il momento di dire a Sisifo che può posare quel masso. E che il valore di un’impresa si misura dai traguardi conquistati, non dalla fatica fine a sé stessa.

*Partner Newton Spa