Perché il Procurement non è solo un costo ma un valore per l’azienda

Nonostante un generale consenso nell’industria e nelle scuole di Management sul ruolo strategico che il Procurement e il Supply Chain Management ricoprono, in molte organizzazioni queste funzioni sono tuttora visti come un “costo”.

La realtà è che non c’è funzione che sia in grado di creare più valore. Basti pensare all’impatto che 1 punto percentuale di risparmio sugli acquisti genera sull’EBITDA di una azienda con 1 miliardo di euro di ricavi. In ambito manifatturiero, ove, secondo i benchmark internazionali, gli acquisti pesano per oltre il 50% del fatturato, 1% di saving sugli acquisti equivale a 5 milioni di euro di incremento dell’EBITDA. Assumendo un margine di contribuzione medio del 30%, lo stesso impatto sul risultato economico si potrebbe raggiungere con un incremento dei volumi pari a 15 milioni di fatturato. In un’azienda impiantistica, in cui sempre secondo i benchmark, materiali, appalti e servizi esterni rappresentano almeno il 70% del valore della produzione, l’impatto è anche più significativo. Considerando anche solo 2 anni di realizzazione per un impianto, per ottenere lo stesso beneficio sui risultati aziendali (14 milioni sul totale di due conti economici successivi) è necessario aggiudicarsi una gara del valore superiore a 100 milioni con un margine di almeno il 14% ed escludendo ogni contingency.

A questo si aggiunga il beneficio a valle dell’EBITDA che una gestione attenta del ciclo passivo può apportare in termini di minori oneri finanziari. Questo anche grazie al ricorso a strumenti finanziari come il reverse factoring o il dynamic discounting che possono risultare di interesse per la filiera.

Un altro aspetto di crescente peso è la capacità di contribuire alla innovazione di prodotto e di processo produttivo attraverso l’ingaggio dei fornitori – partner portatori di tecnologia e know-how specifici. Questo non solo porta a soluzioni di riduzione costi sul prodotto acquistato e ad efficienze nei processi interni ma anche ad un impulso alle attività di ricerca e sviluppo ed alla Open Innovation, che agiscono sulla prima linea del conto economico.

Per quanto queste considerazioni e simulazioni numeriche approssimate siano auto esplicative, una delle sfide di un CPO è quello di far percepire agli stakeholder interni, CEO e CFO in primis, che gli Acquisti sono un’organizzazione dove si genera valore per l’azionista, ovvero un “generatore di utile”.