Minor Hotels accelera in Italia: 100 hotel entro il 2030 e debutto del Tivoli President Milano

La strategia del gruppo punta su un modello asset-light, riconversione di edifici storici e sviluppo del segmento luxury. Prosegue la ricerca di nuove opportunità nelle principali destinazioni italiane

Minor Hotels, gruppo globale con oltre 640 strutture in 63 Paesi, punta sull’Italia delineando una precisa strategia di espansione. L’obiettivo dichiarato è ambizioso, come dichiara Marco Gilardi, senior vice president Italy – operations, southern europe Minor Hotels Europe & Americas: «Portare il portafoglio italiano dalle attuali 60 strutture a quota 100 entro il 2030», all’interno di un piano di crescita globale che punta a raggiungere 850 hotel nello stesso arco temporale.

Tra le punte di diamante di questo percorso di posizionamento nella fascia alta c’è il brand Tivoli Hotels & Resorts, marchio di origine portoghese nato nel 1933, che fa dell’eleganza senza tempo e del legame con il territorio i propri tratti distintivi. Il fulcro del recente consolidamento nel segmento luxury è Milano, piazza chiave per i flussi internazionali d’affari e leisure. La recente trasformazione dell’ex NH Collection Milano President nel nuovo cinque stelle Tivoli President Milano, situato in Largo Augusto a breve distanza dal Duomo, rappresenta un investimento significativo in termini di riposizionamento e restyling. «L’idea – commenta il manager – era di non privare gli ospiti della loro casa milanese. Siamo riusciti a gestire il flusso senza inconvenienti, affrontando un anno e mezzo di lavori senza chiudere l’hotel e utilizzando i piani cuscinetto». L’edificio, progettato negli anni Sessanta dagli architetti razionalisti Luigi Figini e Gino Pollini, è stato reinterpretato dall’interior designer Rodrigo Izquierdo.

Attualmente l’hotel si trova in una fase di soft opening che non ha interrotto l’operatività della struttura. Vanta 239 camere tra cui 60 suite, una proposta benessere incentrata sulla rigenerazione e un’offerta f&b di alto livello e il ristorante City Milano che vedrà il lancio vero e proprio a settembre con la collaborazione dello chef Natale Giunta. Fiore all’occhiello è la nuova presidential suite di 150 mq, pensata per soggiorni esclusivi ed eventi privati di alto profilo e arricchita da un rooftop panoramico comunicante con vista sul Duomo. «È stata completata anche la spa», sottolinea Gilardi. La struttura punta così a integrarsi con il tessuto urbano di Milano, configurandosi come un salotto aperto alla città. «Il feedback del cliente è positivo, anche lo stile della hall e delle camere è piaciuto per il legame con la storia dell’edificio e il prezzo medio ci lascia soddisfatti», aggiunge.

La crescita di Minor Hotels in Italia segue linee guida precise dal punto di vista finanziario e operativo. Il gruppo predilige un approccio improntato alla flessibilità del capitale, riducendo l’esposizione su proprietà immobiliari dirette. «Ad oggi abbiamo un portafoglio light – chiarisce il manager -. L’80% delle nuove firme è in regime di management contract, oltre a qualche formula di franchising. È una politica asset-light che favorisce la velocità di crescita. In Italia non abbiamo strutture di proprietà; le altre formule sono in gestione o in affitto».

Un’attenzione particolare è dedicata alla riconversione di immobili storici, una scelta che rientra nella fisionomia del brand e dettata anche dai costi di costruzione elevati che spingono gli operatori verso il recupero del patrimonio esistente. «Il Dna storico rende la conversione più lineare, al netto delle necessarie fasi autorizzative», osserva il manager. Per quanto riguarda le dimensioni minime per garantire la sostenibilità economica dei progetti, Gilardi precisa: «Per noi le strutture sono redditizie a partire da 40 camere in su, ma dipende molto dalla location. Nei centri storici la metratura ridotta funziona bene, ma tutto dipende dal contesto. Ad oggi la campagna acquisizione del gruppo è partita bene e sono stati già firmati contratti per 40 hotel nel 2025 e in Italia verranno annunciati tre alberghi che saranno presto operativi».

La pipeline italiana di Tivoli si sta strutturando attorno a mete di consolidato richiamo turistico e culturale. A Firenze c’è stato il recente debutto del Tivoli Palazzo Gaddi, struttura da 86 camere ricavata da un palazzo del XVI secolo, caratterizzata dai menu firmati dalla chef stellata Iside De Cesare. A Trieste il Tivoli Portopiccolo Sistiana Wellness Resort & Spa conta 58 camere e 22 appartamenti integrati nel borgo marinaro, mentre a Lecce, ultima apertura in ordine temporale, un palazzo dell’800 è stato oggetto di riconversione e offre 45 camere, ristorante e rooftop panoramico «e la risposta del mercato è promettente». Per il futuro il brand guarda con attenzione a destinazioni iconiche italiane, sia balneari sia cittadine. Il focus è sulla qualità degli immobili dotati di una propria identità: «Monitoriamo regioni come la Sardegna, con la Costa Smeralda per progetti di boutique hotel, la Sicilia, la Puglia e le principali città d’arte».

Il mercato italiano dell’ospitalità registra, secondo Gilardi, performance solide, pur in presenza di una riduzione della booking window, che in alcuni casi è scesa a ridosso dei dieci giorni. Dal punto di vista della redditività, il gruppo segnala una dinamica positiva per l’indicatore RevPar (ricavo medio per camera disponibile), sostenuto da un incremento della tariffa media giornaliera. «Come gruppo, l’effetto delle Olimpiadi su Milano ha supportato i risultati, con una crescita del RevPar intorno al 6% e un aumento del prezzo medio dell’8%, mentre con il brand Tivoli registriamo crescite a doppia cifra», evidenzia.

I principali flussi turistici rimangono presidiati da mercati consolidati come Stati Uniti, Regno Unito e Paesi del Nord Europa, accompagnati da segnali di ripresa dal Far East. A fronte di questi risultati, il settore deve gestire l’incremento generalizzato dei costi di gestione, a partire da quelli energetici fino al costo del lavoro. Per mitigare tali pressioni senza compromettere gli standard di servizio del segmento lusso, la strategia si orienta verso l’efficientamento dei processi d’acquisto e l’adozione di politiche contrattuali stabili.

«La risorsa umana ha un costo rilevante, che cerchiamo di mitigare attraverso il pricing dinamico, ma il payroll rimane la prima voce di spesa – conclude Gilardi -. Occorre individuare i giusti equilibri. Lo scorso anno abbiamo siglato un accordo di secondo livello per offrire vantaggi concreti ai collaboratori. È necessario agire su diverse leve gestionali, prestando attenzione a non penalizzare l’esperienza del cliente. Il monitoraggio del costo dell’energia e delle materie prime viene supportato da una struttura di gruppo centralizzata che ci consente di pianificare gli acquisti seguendo i trend di mercato».