Patto di famiglia o trust? Due strade per la continuità delle imprese familiari

Solo una minoranza di imprese pianifica adeguatamente il passaggio generazionale, rendendo cruciale una progettazione consapevole per preservare il patrimonio economico e culturale aziendale

Circa un terzo (33,5%) delle imprese familiari italiane affronterà un passaggio generazionale tra il 2025 e il 2034. Il dato, riportato da AIDAF (Associazione Italiana delle Aziende Familiari), non riguarda solo la successione di ruoli ma implica una trasformazione profonda degli assetti proprietari, finanziari e organizzativi del tessuto produttivo del Paese.

L’espressione “passaggio generazionale”, seppur diffusa, rischia di essere fuorviante: evoca un momento puntuale, quasi uno scambio di testimone. Sarebbe invece più corretto parlare di continuità d’impresa, lasciando intendere la gradualità di un processo fatto di scelte strategiche, formazione e governance. Che richiedono tempo e visione, perché il percorso di change management non può essere improvvisato.

La posta in gioco non è solo economica. Garantire continuità aziendale significa infatti preservare un patrimonio valoriale, culturale e identitario. Quando un marchio storico viene assorbito da una multinazionale e cancellato, a disperdersi non è solo una ricchezza tangibile ma anche decenni – se non secoli – di storia imprenditoriale. Un impoverimento per tutto il Paese.

In Italia, dove oltre l’80% delle imprese è a conduzione familiare, il tema della continuità aziendale è anche culturale. In alcune realtà persiste l’automatismo dell’assegnazione dell’azienda al primogenito maschio, indipendentemente dalle competenze. Una prassi che oggi rischia di entrare in tensione anche con quanto previsto dall’Articolo 2086 del Codice Civile, che impone assetti organizzativi adeguati alla natura e alle dimensioni dell’azienda.

Per affrontare davvero la continuità d’impresa è necessario distinguere nettamente tra proprietà e gestione: se in campo familiare deve prevalere un principio di uguaglianza tra gli eredi – anche per rispettare le norme sulla legittima – l’ambito gestionale deve essere guidato da criteri di merito e competenza.

Per governare al meglio la continuità d’impresa esistono diversi strumenti giuridici. Il patto di famiglia è uno di questi.

Introdotto nel 2006 nel Codice Civile italiano, consente all’imprenditore di trasferire in vita l’azienda (o le partecipazioni) a uno o più discendenti, con l’obiettivo di evitare conflitti successori. Il suo punto di forza è la stabilità: coinvolgendo per disposizione di legge tutti i legittimari, consente di “chiudere” il tema delle future contestazioni ereditarie (quantomeno per le attribuzioni effettuate tramite il patto di famiglia). Tuttavia, impone una scelta immediata del successore, anche quando non è ancora chiaro chi sia la persona più adatta a ricevere il testimone. E pone un problema pratico: il figlio assegnatario è tenuto a compensare economicamente gli altri eredi con beni di sua proprietà, condizione spesso difficile da sostenere se l’erede è giovane o privo di risorse proprie.

In pratica, il patto di famiglia funziona bene in contesti semplici, ad esempio con un unico erede, ma diventa più complesso da applicare quando il nucleo è più numeroso e il futuro ancora incerto.

Tra gli strumenti più utilizzati nei passaggi generazionali c’è poi il trust interno, introdotto nell’ordinamento italiano con il riconoscimento della Convenzione dell’Aja del 1985. Il meccanismo è questo: l’imprenditore trasferisce i beni a un trustee, che li gestisce nell’interesse dei beneficiari secondo regole definite in anticipo.

Non è una soluzione universale, ma rispetto al patto di famiglia offre un vantaggio: il fattore tempo. Il trust consente infatti di rinviare il trasferimento delle partecipazioni a una fase più opportuna, garantendo nel frattempo una gestione ordinata dell’impresa. Più che cristallizzare decisioni, crea uno spazio in cui farle maturare, una “stanza di compensazione”, favorendo una pianificazione più consapevole.

Un altro elemento di questo tipo di amministrazione è la riduzione del conflitto tra eredi, spesso critico per la continuità aziendale. La separazione tra proprietà, gestione e dinamiche familiari, insieme a regole chiare, contribuisce a stabilizzare il passaggio.

Inoltre, sul piano fiscale, il trust offre margini di scelta sul momento impositivo – in entrata o in uscita – e prevede esenzioni per il trasferimento di partecipazioni di controllo ai discendenti. Dal punto di vista gestionale, infine, può essere utilizzato per separare asset strategici come il marchio dalla società operativa, assicurandone la continuità nel tempo e generando flussi di reddito attraverso licenze.

Patto di famiglia e trust non sono alternative assolute, ma rispondono a logiche diverse: il patto di famiglia privilegia la certezza immediata ma richiede decisioni rapide e definitive; il trust offre flessibilità e gradualità, permettendo di costruire nel tempo la soluzione più adatta.

Secondo Deloitte, solo una minoranza delle imprese familiari pianifica seriamente la successione (appena il 9%): la sfida, dunque, è puntare sullo strumento più coerente con la storia, la struttura e le prospettive dell’azienda.

Perché la continuità d’impresa non si improvvisa: si progetta.

*Direttore Accademia di Comunicazione Strategica

**Partner studio Legale e Tributario CBA