Come l’AI sta trasformando le strategie delle grandi società di consulenza

L’AI sta rivoluzionando la consulenza strategica, accelerando processi, modificando modelli di remunerazione e struttura organizzativa, e sfidando i tradizionali rapporti con i clienti e la concorrenza

Al giro di boa dei cento anni la consulenza strategica arriva di gran carriera, ma con un po’ di fiatone. Era il 1926 quando James O. McKinsey fondava a Chicago la prima società dedicata non solo alla contabilità, ma a risolvere problemi organizzativi e strategici per l’alta direzione. Nel 1963 Bruce Henderson creava Boston Consulting Group, portando sul mercato intuizioni destinate a diventare classici del pensiero manageriale (la Matrice in primis). Dieci anni dopo nasceva Bain & Company, fondata da Bill Bain, che di BCG era stato dipendente.

In questi cento anni la consulenza strategica ha avuto un ruolo prezioso. È stata la porta d’ingresso di nuove idee manageriali, soprattutto in Europa e ancora di più in Italia. Ha fornito risposte, dentro schemi sempre più standardizzati, con linguaggi e strumenti progressivamente simili tra loro. Soprattutto è stata, ed è ancora, una formidabile nave scuola capace di formare le prime linee delle organizzazioni, insegnando metodo, rigore analitico e capacità di lavorare sotto pressione.

Tutto questo oggi è chiamato a fare i conti con la prova più complessa: la convivenza con l’intelligenza artificiale. Le cose stanno già cambiando. Il mercato globale della consulenza manageriale vale circa 375 miliardi di dollari e cresce stabilmente del 4-5% annuo, secondo Mordor Intelligence. La consulenza strategica ne è solo una frazione, ma è anche il segmento più esposto a ciò che sta arrivando. Nei mercati a maggiore densità di strategy, a partire da Stati Uniti e Regno Unito, emergono nuove realtà AI-native, sostenute dall’interesse crescente di investitori e fondi di private equity.

Attività che un tempo richiedevano settimane di lavoro da parte di team strutturati sono già oggi accelerate radicalmente. L’esempio è quello delle fasi iniziali di un progetto: analisi del contesto, benchmarking, mappatura dei competitor, studio dei trend di settore. Un team composto in larga parte da agenti di intelligenza artificiale può raccogliere e ordinare quantità enormi di informazioni in tempi impensabili. A quel punto il ruolo del consulente diventa validare, interrogare, correggere, collegare, scegliere. Il valore si sposta dalla produzione materiale dell’analisi alla qualità del giudizio che la governa.

Se l’AI sarà alleata o killer silenziosa, sarà il tempo a dirlo. Intanto sta accelerando quattro trasformazioni strutturali dell’industria.

La prima riguarda il modello di fee. Per decenni i prezzi dei grandi progetti hanno contemperato gli insight forniti al cliente con la necessità di coprire i costi di team numerosi e ben pagati. Questa struttura è sempre più difficile da sostenere. I clienti chiedono da tempo di legare il valore della consulenza ai risultati, non al tempo speso: non più “quanto il team ha lavorato”, ma “quale impatto ha prodotto”. L’intelligenza artificiale non inventa questa pressione, la rende non più rinviabile. Poche settimane fa, come ha rivelato il Financial Times, McKinsey ha rivisto la propria struttura retributiva con un piano interno denominato Project Acorn, spostando una quota maggiore della remunerazione dei partner dalla componente cash a quella equity. E’ un segnale che il vecchio equilibrio fra ore fatturate e margini elevati sta entrando sotto pressione.

La seconda trasformazione, connessa, riguarda la struttura piramidale. Il modello tradizionale si fondava su una base ampia di giovani consulenti, una fascia intermedia di manager e una punta ristretta di partner. Se molte attività analitiche vengono automatizzate, l’intera piramide entra in tensione: servono meno persone alla base, cambiano i percorsi di apprendimento, e si modifica il patto implicito tra sacrificio iniziale, crescita e premio futuro.

La terza trasformazione riguarda la domanda. Per molto tempo la consulenza strategica è stata soprattutto il grande consigliere all’orecchio del presidente, del board o dell’amministratore delegato: una figura terza, capace di consentire quello step back fondamentale per le decisioni impopolari, forte di analisi esterne e indipendenza. A entrare in crisi, oggi, non è quella relazione di fiducia — che resta il bene più prezioso — ma il suo prodotto flagship: il piano strategico generalista. I clienti chiedono risposte chirurgiche su territori definiti, e sempre meno orientamenti generali.

L’industria dell’Advisory ha risposto con una rapida brand extension, costruendo una galassia di realtà verticali, specializzate in architettura informatica, analytics, procurement, marketing, corporate branding. Un’espansione che ha prodotto fatturato, ma ha indebolito il canale storicamente più generoso. Il risultato è un profondo cambiamento dell’articolazione dei ricavi: organizzazioni più complesse ed eterogenee, con culture interne meno coese e modelli di incentivo difficili da disegnare.

 Attenzione, tuttavia, a intonare troppo presto il de profundis. Come mi disse un grande consulente strategico qualche anno fa, “più il mondo si complica, più avrà bisogno di noi”. È difficile negarlo: entropia e complessità non rallentano, e lo spazio per problem solver capaci di produrre impatto misurabile continuerà a esistere. Per quanto molte barriere all’ingresso siano cadute, le grandi società conservano vantaggi difficilmente replicabili nel breve: capitale finanziario, fiducia consolidata dei grandi clienti, presenza globale e brand premium. L’intelligenza artificiale rende più forti i piccoli, ma non rende automaticamente deboli i grandi.

Il rischio più probabile, allora, non è la scomparsa, ma una lenta disintermediazione: i clienti che internalizzano l’intelligenza artificiale e tengono i grandi advisor solo per la punta della piramide — board advisory, operazioni straordinarie, trasformazioni profonde. Uno scenario meno cinematografico, ma più insidioso, in cui l’industria sopravvive polarizzandosi: più piccola e più cara in alto, pulviscolare in basso.

Oggi la consulenza strategica è chiamata a ripensare se stessa, imparando a lavorare con l’intelligenza artificiale in modo davvero nuovo, non solo narrativo. Su questo terreno le grandi società hanno probabilmente le risorse per farcela, e molte hanno già cominciato, presentandosi non più solo come advisor strategici ma come piattaforme di trasformazione abilitate dall’AI — una rotta su cui Accenture e Deloitte si sono mosse con particolare aggressività commerciale. Un segnale forte è arrivato anche da Boston Consulting Group che ha ridefinito il proprio posizionamento con un nuovo pay-off: “Where Strategic Clarity Meets Applied AI”. Scelte che segnalano quanto i grandi gruppi abbiano capito di trovarsi non davanti a una semplice sfida, ma su una vera burning platform.

La seconda fonte di preoccupazione è esterna, e forse più insidiosa. Il vero rischio non sarà solo perdersi lungo la strada, ma incontrare sulla stessa strada altri soggetti: soggetti che conoscono già l’intelligenza artificiale, dispongono di capitali enormi, accedono a dati su scala globale, hanno infrastrutture avanzate e relazioni con le grandi imprese. Oggi sono piccoli beta test (come il caso della OpenAI Deployment Company lanciata poche settimane fa). Ma basta chiudere gli occhi per vederne arrivare altri: Anthropic Consulting, Gemini Advisory, Perplexity Solutions… A questi protagonisti, per ora, conviene vendere l’infrastruttura, non competere con chi la compra.

Ma la distanza per cambiare idea non è mai stata così breve.

*International Advisory Board GSOM Politecnico di Milano